Кадри для стратегії спільноти

Хто у вашій організації робитиме всю роботу, описану в цьому посібнику? Які людські ресурси потрібні, щоб запустити спільноту й успішно її підтримувати?

Простих відповідей на ці питання немає. Існують десятки варіацій посад, пов'язаних зі спільнотою, — від менеджера спільноти до директора з розвитку чи спеціаліста із зростання аудиторії. Різниться й місце спільноти в структурі організації: десь це посада на рівні керівництва, десь — лише одне із завдань людини із ширшою роллю (наприклад, редактор залученості). Ролі, пов'язані зі спільнотою, можуть належати до редакції, зростання й залученості аудиторії або доходу — і те, де саме вони розташовані, впливає на всю стратегію спільноти. Роль, підпорядкована відділу доходу, найімовірніше, фокусуватиметься на фандрейзингу, а роль у редакції — на залученості.

Відповідальність за спільноту може бути й розподілена по всій організації. MPP вважає: якщо ваша організація прагне «густої» спільноти, вона має пронизувати кілька частин редакції й не може бути повністю зосереджена в одній ролі чи навіть одному відділі. Визнаючи це розмаїття, MPP називає співробітників, дотичних до спільноти, «персоналом, пов'язаним зі спільнотою» — це «фахівці, чиї робочі завдання частково або повністю пов'язані зі спілкуванням і роботою з учасниками спільноти та іншими прихильниками: копірайтери, менеджери спільноти, веброзробники, фандрейзери, проєктні й програмні менеджери, дизайнери, дослідники користувачів».

Хоч би яку версію спільноти ви уявляли, MPP визнає: найм на будь-яку додаткову позицію часто нереалістичний для малих редакцій. Для редакцій з однієї людини, яких стає дедалі більше, забезпечити кадри для спільноти може бути надзвичайно складно.

Усе це робить кадрове питання головним каменем спотикання для будь-якої орієнтованої на спільноту редакції. Тому цей розділ починається з фокусу на навичках: які з них критичні для такої редакції, а які — просто бажані. Він також розрізняє навички (і завдання), потрібні для керування спільнотою як програмою, і ті, що потрібні для спільнотних рутин, і дає поради, скільки часу присвячувати кожній категорії.

Визначивши потрібні навички, можна подумати про ролі й про те, де в організації має бути персонал, пов'язаний зі спільнотою. Можливо, наприкінці цього розділу ви зрозумієте, що нові люди не потрібні — потрібні нові способи роботи з тими, хто вже є. А якщо найм усе ж потрібен, відштовхуючись від навичок, а не готових ролей, ви напишете точнішу вакансію, що відповідає реальним потребам редакції.

У цьому розділі MPP пропонує: чекліст навичок для запуску й керування спільнотою; рамку постійних і періодичних завдань; приклади реальних описів вакансій; поради щодо типових кадрових проблем.

Спершу навички, потім ролі

Якщо ви запускаєте спільноту, найм нових людей не мусить бути першим кроком. Дослідницька команда радить мислити спочатку навичками, потім ролями і лише потім — оргструктурою. Якщо потрібні навички вже є у вашій редакції, можна закрити потреби спільноти, побудувавши міжфункціональну команду замість найму.

Нижче — чекліст навичок, які MPP радить для побудови й підтримки спільноти, розподілений на чотири категорії: дохід, маркетинг і продажі; дослідження, дані й аналітика; залученість; редакція. У повному робочому аркуші кожна навичка додатково позначена як критична, важлива чи бажана (варта уваги, лише якщо є додатковий бюджет чи час).

Дохід, маркетинг і продажі: стратегія зростання (проєктування й проведення кампаній набору учасників, експерименти з форматами, постановка цілей доходу й зростання); практики діджитал-маркетингу (email-маркетинг, маркетинг у соцмережах, контент-партнерства); e-commerce-менеджмент і клієнтський сервіс (виконання переваг, обробка карткових платежів, робота з учасниками, що втратили активність, обробка скасувань і повернень); досвід керування базами даних (розробка й підтримка баз даних учасників і списків розсилки); бізнес-розвиток (побудова бізнес-моделі, прогнози доходу й витрат); брендинг (стратегія бренду, ідентичність, меседжинг); PR і комунікаційна стратегія (медійне висвітлення найкращої роботи редакції).

Дослідження, дані й аналітика: досвід роботи з аналітикою й метриками (відстеження ключових показників, виявлення трендів, звітність, оцінка кампаній); розробка й тестування продукту (дослідження аудиторії — опитування й фокус-групи, інтерпретація даних для сегментації; мислення «тестуй-і-вчись» — рішення на основі даних, A/B-тести, юзабіліті-тестування).

Залученість: менеджмент спільноти (відповіді на запити учасників, збір відгуків, організація опитувань, модерація обговорень); стратегія розсилки (дизайн, написання й форматування листів, оцінка ефективності — критично, лише якщо розсилка — ключовий компонент вашої стратегії); стратегія соцмереж (використання платформ для залучення наявних і нових учасників); комфорт бути обличчям/голосом організації (уміння вести кімнату, глибоко слухати, фасилітувати розмову, вразливість і готовність визнавати помилки); планування й організація подій (потік активностей, пошук спікерів, координація майданчиків); досвід колаборативного ухвалення рішень (організація консультацій, опитувань, голосувань).

Редакція (тут ідеться саме про дотичні до спільноти редакційні активності, не про базову журналістську роботу): відмінна письмова комунікація (тексти для розсилок, соцмереж, звернень до учасників на сайті); здатність ефективно комунікувати зовні (місію організації; вплив спільноти й те, що означає бути її учасником; ініціативи залученості — краудсорсинг, заклики до участі, результати цих ініціатив); здатність ефективно комунікувати всередині (з редакцією про кампанії доходу, про відгуки учасників, про аналітику).

Заповнивши чекліст, поставте собі запитання: яких критичних і важливих навичок вам бракує — і чи можна їх розвинути всередині команди, чи потрібен найм? Якщо прогалина невелика, можливо, вистачить короткострокового консультанта чи аутсорсу. Де в організації зосереджена більшість критичних навичок — тобто де закінчується лінія підзвітності? Якщо більшість зосереджена на боці доходу, MPP радить повернутися до питання, чи справді ви прагнете «густої», а не «рідкої» моделі спільноти.

За «рідкої» моделі концентрація на боці доходу з фокусом на керуванні програмою спільноти може спрацювати — хоча дослідницька команда все одно радить забезпечити менеджмент спільноти із сильним фокусом на клієнтський сервіс. Якщо ж редакція планує «густу» модель, подумайте, як закрити прогалини в критичних навичках залученості й редакції — саме вони потрібні для керування спільнотними рутинами.

Якщо у вас ще немає спільноти, але ви хочете розвинути спільнотні рутини, фокус на критичних і важливих навичках у категоріях залученості й редакції допоможе побудувати міцну основу для цих рутин — без навичок, потрібних власне для керування чи зростання програми спільноти.

Міжфункціональна команда

MPP з'ясував: часто нові ролі для кадрового забезпечення спільноти не потрібні, принаймні на старті. Іноді не потрібні навіть нові навички — потрібні нові наради, що зводять разом наявних співробітників з релевантними навичками з різних частин організації.

Подивіться, де в організації — редакція, продукт, зростання аудиторії — вже є критичні для спільноти навички, і зводьте цих людей разом регулярно, формуючи команду спільноти.

Рішення про те, розвивати міжфункціональну, але спеціальну команду, чи повноцінний штатний відділ спільноти, значною мірою залежатиме від розміру й ресурсів редакції — але й від того, як редакція взагалі бачить спільноту. Якщо ви бачите в ній дисципліну — важливий метод залученості, але не невіддільну частину бізнес-моделі, — спеціальна команда цілком підійде. Якщо спільнота є чи стане основою вашого доходу й залученості, варто розвивати штатний персонал.

Ось приклади того, як редакції використовували наради для координації роботи зі спільнотою. Американський Chalkbeat робить це через «AudSquad» уже рік. За словами старшої менеджерки з маркетингу Кері Перес, в ідеальному світі Chalkbeat мав би окрему команду розвитку аудиторії, але без неї цю роль виконує AudSquad — щотижня зводячи людей з різних частин організації для обговорення питань зростання й розвитку аудиторії: як створювати нові продукти, що потрібні вчителям чи батькам, щоб побудувати новий зв'язок? Як мати змістовні стосунки з учасниками? Як провести випадкового читача через лійку спільноти?

Британський Bristol Cable організовує стратегічні напрями за «круговою» моделлю, зводячи ролі з усієї редакції для роботи над спільнотою. Коло спільноти Cable розбите на кола конверсії, залученості, технологій спільноти й комунікацій — кожне зі своїм лідером і міжвідділовими учасниками. Наприклад, коло комунікацій відповідає за брендинг, PR, комунікацію з учасниками й розсилки; його очолює співзасновник Cable Алон Авірам, який скликає групу, керує проєктом і координує роботу з іншими лідерами кіл.

На іншому кінці спектра — південноафриканський Daily Maverick, де команда із семи людей відповідає переважно за спільноту (Maverick Insider) і спільнотні рутини, зі спеціалізаціями від вебінарів і подій до менеджменту спільноти й клієнтського сервісу. Уся команда Insider збирається раз на тиждень «задати тон» і вирішити проблеми, а також проводить менші зустрічі для точкової роботи над вебінарами, подіями чи маркетингом.

«Більшість команди працює над спільнотою повний робочий день, [але] ми спробували побудувати це так, щоб спільнота й наше прагнення бути орієнтованою на неї організацією природно втягували їх в інші частини роботи редакції. Наприклад, вебінари почалися як перевага для учасників, але переросли в живу журналістику для ширшої аудиторії, яка тепер частина зусиль із залучення нових учасників», — розповів MPP видавець і CEO Стілі Хараламбус.

Хто відповідає: модель RASCI

Один з ризиків мантри «спільнота — відповідальність кожного» в тому, що вона стає відповідальністю нікого. Чи наймаєте ви окрему людину очолити роботу зі спільнотою, чи призначаєте лідера з наявного персоналу, — критично важливо чітко визначити, хто відповідає за те, щоб робота була виконана.

Визначення відповідальності за роботу зі спільнотою вимагає мислити не одним «менеджером спільноти», а картою всіх внутрішніх зацікавлених сторін: хто відповідальний? хто підзвітний? з ким консультуватимуться? хто підтримає відповідального? кого поінформують? Ці елементи формують рамку ухвалення рішень RASCI.

MPP пропонує використовувати таку рамку, щоб чітко визначити лінії відповідальності й підзвітності для кожного рішення про спільноту — і водночас переконатися, що робота й культура, орієнтована на спільноту, розподілені по всій організації. (Scalawag використовує схожу рамку MOCHA для визначення власників стратегії подій.) Визначення зон відповідальності особливо важливе для редакцій без окремої команди спільноти, але з великою кількістю персоналу, дотичного до неї.

Щоб застосувати RASCI, дотримуйтеся таких кроків.

Визначте рішення, зміну чи проблему, яку хочете нанести на карту. Спершу сформулюйте рішення, яке потрібно ухвалити, зміну, яку хочете впровадити, чи проблему, яку хочете розв'язати за допомогою RASCI. Правильно окреслити масштаб важливо: занадто дрібне рішення — і ви мікроменеджитимете забагато людей; занадто велике — і буде забагато рухомих частин для координації. У добре окресленого рішення/зміни/проблеми має бути й ціль — щоб ви й колеги знали, як виглядає успіх.

Розбийте рішення на складові. Що має статися першим, другим, третім, щоб ухвалити рішення, впровадити зміну чи розв'язати проблему? Цей процес схожий на створення продуктової дорожньої карти.

Визначте, хто міг би бути залучений. Розбивши рішення на частини, подумайте, які люди чи ролі в організації могли б продуктивно долучитися до кожної складової. Почніть із широкого списку, а потім звужуйте його.

Звузьте й уточніть участь. Складіть таблицю зі складовими проблеми/зміни/рішення в одному стовпці й переліком можливих учасників у заголовку. Для кожного кроку поставте запитання: R (Responsible) — хто відповідальний? Ця людина виконає роботу над завданням. A (Accountable) — хто підзвітний? Ця людина наглядає за виконанням і має затвердити чи накласти вето на рішення перед впровадженням. S (Support) — хто підтримає відповідального? C (Consulted) — з ким консультуватимуться? Ця людина чи люди дають внесок, але не відповідають за виконання. I (Informed) — кого поінформують? Ці люди дізнаються про те, що відбувається.

Звірте з учасниками. Перший чорновик RASCI-карти можна зробити самостійно, але MPP радить звірити її з усіма залученими сторонами, перш ніж виконувати рішення. Отримати підтримку — особливо для спільних зусиль навколо спільноти — критично важливо для успіху такого підходу.

Директорка програм лояльності Texas Tribune Сара Ґлен розповіла MPP, як виглядала б RASCI-модель, коли Tribune спрощував рівні спільноти. Раніше учасників по-різному називали залежно від рівня фінансового внеску (понад 35 доларів — учасник, менше — дрібний донор), що плутало людей. Вони змінили це так, щоб кожен, хто робив фінансовий внесок, називався учасником спільноти.

Залучення учасників до роботи

Чекліст навичок MPP допомагає визначити критичні прогалини, які варто закрити наймом чи розвитком. Але що робити з важливими чи бажаними навичками, які неможливо забезпечити внутрішньо? Можна звернутися по допомогу до лояльних читачів і наявних учасників спільноти — це розширює масштаб і вплив вашої роботи, звільняючи персонал для критичних завдань.

Ось кілька порад, як залучити учасників до кадрового забезпечення спільноти: подивіться на прогалини у своєму чеклісті навичок — яких «важливих» чи «бажаних» навичок бракує? визначте зони можливостей — де прогалини в навичках перетинаються з тим, що цікавить вашу лояльну аудиторію? побудуйте континуум можливостей участі за часом і навчанням, потрібними учасникам, — від «одноразово, майже без навчання» (наприклад, допомога на подіях) до «регулярна відповідальність з потрібною експертизою, з певним навчанням» (наприклад, ведення шоу, візуальний дизайн чи розробка сайту чи застосунку); запропонуйте ці можливості учасникам через канали комунікації (Slack, розсилка, закритий сайт), чітко пояснюючи потреби й те, що ви пропонуєте натомість — оплату, навчання чи можливість «платити участю»; зареєструйте, перевірте й навчіть учасників — створіть сторінку реєстрації для прямого зв'язку з тими, хто хоче взяти участь, обов'язково перевіряйте учасників перед залученням до будь-якої активності, забезпечте належне навчання й регулярно звіряйтеся з ними.

Приклади того, як учасники допомагають з кадровим забезпеченням журналістської роботи й роботи зі спільнотою: нідерландський De Correspondent просить учасників допомогти з фактчекінгом, збором даних та іншим; учасники WTF Just Happened Today допомагають з модерацією й редагуванням проєктів з відкритим кодом.

Дві застороги. По-перше, якщо ви працюєте в редакції з профспілкою, там є чіткі правила щодо того, що дозволено волонтерам-учасникам, — загалом не можна залучати безкоштовну працю для роботи, яку зазвичай виконує штатний співробітник. Завжди звіряйтеся з представником профспілки, перш ніж пропонувати новий формат участі аудиторії.

По-друге, ставтеся до аудиторії як до співавторів, а не волонтерів. Їхній внесок — не безкоштовна праця, а частина обміну «даю/отримую». Можливості участі мають бути взаємовигідними, а співавтори — отримувати змістовне визнання своєї підтримки. Без цього ви ризикуєте залишити аудиторію з відчуттям, що її використали, — і ще більшою недовірою, ніж якби ви взагалі не запрошували до участі.

Постійні завдання

Спільнота потребує постійного догляду й підживлення, щоб процвітати й рости. Цей підрозділ розкладає щоденні й/або щотижневі завдання й практики для її підтримки.

Багато з описаних тут практик допомагають тримати руку на пульсі учасників і ширшої спільноти й гарантують, що учасники й далі відчувають, що їх цінують. Частина завдань стосується адміністрування й керування спільнотою як програмою, частина — спільнотних рутин. Хоча персонал, дотичний до спільноти, зазвичай поєднує обидва типи завдань, варто свідомо вирішити, скільки часу присвячувати кожному, — обидва типи важливі й живлять одне одного, а перекіс в один бік без іншого може створити проблеми.

Наприклад, редактор зростання Radio Ambulante Хорхе Карабальйо розповів дослідницькій команді, що дуже уважно балансує між спільнотними рутинами й адмініструванням програми: близько 70% часу він приділяє «підживленню» спільноти через спільнотні рутини, і 30% — адмініструванню програми. «Якщо я так чи інакше приділятиму більше часу адміністративній частині, це буде марно, — каже він. — Якщо немає залученості… того зв'язку між Radio Ambulante і спільнотою, якщо немає імпульсу спільноти, тоді все, що ви робите в адміністративній частині, буде менш ефективним».

Скільки часу ви витрачатимете і чи це щоденні, чи щотижневі завдання, залежить від поєднання факторів: розміру редакції, розподілу відповідальності за спільноту, «густоти» вашої моделі й того, наскільки центральна спільнота для вашої бізнес-моделі.

Керування підтримкою спільноти учасників. Ця важлива категорія завдань поєднує керування програмою спільноти й спільнотні рутини, охоплюючи клієнтський сервіс і залученість. По суті, підтримка спільноти учасників — це своєчасна відповідь на їхні звернення й запити. Незалежно від того, «густа» у вас модель чи «рідка», життєво важливо, щоб учасники відчували, що їх чують і розуміють. Це можна розбити на кілька завдань: моніторинг вхідної пошти учасників (в ідеалі — відповідь того самого дня); підтвердження отримання запитів (навіть якщо не можете вирішити питання одразу, підтвердження й пояснення подальших кроків значно допоможе учаснику відчути, що його почули); вирішення технічних складнощів, пов'язаних зі спільнотою (обробка проблем з картковими платежами, запитів на скасування); робота з відгуками й внесками учасників (компліменти й скарги, пропозиції тем, запити на розмову з журналістом, відповіді на заклики до участі).

Керування спільнотою учасників — не мала робота. Наприклад, у De Correspondent четверо співробітників на неповну зайнятість займаються виключно підтримкою учасників, разом покриваючи пошту протягом робочого тижня. У Daily Maverick є два штатні співробітники — менеджер з утримання учасників і молодший адміністратор — які покривають пошту учасників.

Діліться інсайтами про учасників з організацією. Через підтримку спільноти редакція також отримує багато інформації про учасників — що вони думають про журналістику, який у них досвід участі. MPP радить знайти регулярний спосіб ділитися цими інсайтами з рештою редакції. У De Correspondent команда підтримки щотижня пише звіт про те, що кажуть учасники, і розсилає його всій організації — CEO Ернст-Ян Пфаут каже, це допомогло зробити учасників помітнішими в редакції.

Якщо ваша редакція не може найняти окрему людину для підтримки пошти учасників, MPP радить: окрему інституційну поштову скриньку для запитів учасників (наприклад, hello@назва-редакції.com, а не особисту адресу конкретного співробітника) — хоча відповіді варто підписувати від конкретної людини для людяності взаємодії, окрема скринька гарантує, що запити не загубляться і доступ матиме не одна людина; чіткі очікування щодо часу відповіді — якщо обмежені ресурси не дозволяють миттєву відповідь, автовідповідач із вказаним терміном допоможе встановити очікування.

Відстеження й поширення ключових метрик. Рутини моніторингу руху учасників на різних етапах лійки аудиторії допоможуть команді зрозуміти, які повідомлення резонують з потенційними й наявними учасниками. Скільки нових учасників приєднується? Скільки йде? Коли й чому? MPP радить переглядати ключові метрики щотижня й ділитися ними з редакцією — це тримає всю редакцію на зв'язку з пульсом спільноти. Якщо приріст учасників пов'язаний з конкретним матеріалом чи подією, це можливість показати колегам їхню роль у зростанні спільноти.

Наприклад, De Correspondent щотижня надсилає всій організації звіт із метриками й підсумком тижня на платформі, а раз на місяць команда презентує найважливіші дані — зростання, залученість, перегляди — всій редакції, щоб усі відділи були в курсі стану й впливу роботи зі спільнотою.

Відстежуйте й поширюйте, чому учасники приєднуються. MPP радить фіксувати причини, з яких учасники приєднуються. У Honolulu Civil Beat учасники можуть залишити коротку нотатку про те, чому вони приєдналися, під час реєстрації — Slack-бот ділиться цими відповідями з усією редакцією, допомагаючи їй краще розуміти мотивацію учасників. У De Correspondent є Slack-бот Pulse, який щодня повідомляє, скільки нових учасників приєдналося, скільки скасували участь, скільки учасників загалом і яка ціль на рік. Є й Slack-канал, де в реальному часі видно причини скасувань. «Це не найвеселіший канал, — сказав Пфаут MPP, — але він багато що показує».

Відстеження впливу. Постійна рутина відстеження впливу вашої роботи (за межами простого споживання) забезпечить матеріал для регулярних звітів і дозволить швидко реагувати, коли щось особливо термінове. Наприклад, канадська The Tyee розглядає відстеження впливу як частину постійної роботи, з окремим Slack-каналом #impact-moments — усіх співробітників просять помічати, де робота The Tyee з'являється у світі (наприклад, цитування в парламенті), і ділитися цим у каналі. Видавчиня Джанетт Аджесон використовує ці інсайти для звітів про вплив і звернень до учасників. Звітувати учасникам про вплив їхньої підтримки критично важливо для довіри й утримання.

Особливості для редакцій з однієї людини. Такій редакції складно балансувати спільнотні рутини й адміністрування програми окремо — корисно пріоритизувати завдання, де одне підтримує інше: наприклад, опитування, яке залучає учасників і водночас дає цінні інсайти для ітерації спільноти. У De Correspondent нових учасників опитують про очікування протягом 30 днів після приєднання, потім приблизно щокварталу про досвід участі, і знову перед річним поновленням, — таке завдання одночасно підтримує програму і є спільнотною рутиною.

Періодичні завдання

Стійка спільнота вимагає планування й виконання набору періодичних завдань, які культивують лояльність учасників з місяця в місяць, з року в рік. MPP радить такі періодичні практики: проєктування й запуск продуктів для спільноти, що сприяють прозорості; проєктування й проведення кампаній набору й поновлення учасників; проєктування й проведення тематичних кампаній обізнаності; проєктування й проведення опитувань учасників. Ці завдання не мусять повторюватися щодня чи щотижня, але MPP радить регулярно повертатися до них протягом року.

Продукти, що сприяють прозорості. MPP радить періодично створювати продукти лише для учасників (наприклад, спеціальну розсилку), що дають зазирнути за лаштунки редакції: показати, як внески учасників підтримують роботу, як редакція працювала над важливим матеріалом чи спецпроєктом, запитати думку учасників щодо дизайну чи тем висвітлення. Такі продукти понад звичайну журналістику посилюють прозорість організації й підвищують цінність участі. Наприклад, Chalkbeat випускає щоквартальну розсилку із закулісним поглядом на редакцію, включно з інтерв'ю журналістів. Bristol Cable щороку проводить загальні збори, де ділиться прогресом за 12 місяців, а учасники голосують за бізнесові й редакційні питання.

Кампанії набору й поновлення учасників. Хоча сайт і розсилки мають постійно працювати на залучення нових учасників, варто також планувати кілька цілеспрямованих кампаній протягом року. Такі кампанії дають можливість зосереджено донести ціннісну пропозицію й активно набирати й поновлювати учасників. Наприклад, щорічна кампанія De Correspondent проходить щовересня, збігаючись із річницею запуску платформи 2013 року. Стратегиня спільноти Майке Блок присвячує п'ять тижнів плануванню кампанії: розробка 30-денного email-плану для розсилки не-учасників, підготовка матеріалів для соцмереж, підготовка річних фінансового й редакційного звітів для учасників, дизайн і впровадження банера кампанії, оптимізація потоку поновлення, підготовка соціального пакета для команди й амбасадорів, дизайн-матеріали кампанії, виробництво відео кампанії, збір відгуків співробітників, зовнішній комунікаційний план і пресвисвітлення.

Якщо більшість учасників робить внесок щороку, а не автоматично щомісяця, добре сплановані кампанії поновлення — теж важливе періодичне завдання. Замість нагадувати учасникам, що вони отримують за внесок, MPP радить будувати кампанії поновлення навколо того, що участь зробила можливим. Наприклад, річна кампанія поновлення De Correspondent включає всі перелічені завдання, з річним редакційним і фінансовим звітами як центральними елементами — CEO Ернст-Ян Пфаут каже, що підготовка цих двох матеріалів займає кілька тижнів, але показує учасникам, «що ми зробили завдяки їхньому внеску… і що хочемо зробити краще».

Тематичні кампанії обізнаності. Якщо ваша редакція фокусується на одній темі, тематичні тижні обізнаності можуть стати потужним якорем для регулярної кампанії. Наприклад, Chalkbeat проводить міні-кампанію навколо Тижня вдячності вчителям щотравня. Варто також розглянути своєчасні тематичні звернення, що спираються на особливо потужне висвітлення, щоб обґрунтувати, чому важлива підтримка саме вашої організації.

Опитування учасників. MPP радить звірятися з учасниками про їхній досвід щонайменше раз на рік. Збір відгуків критично важливий, щоб спільнота лишалася змістовною, чутливою й актуальною. Наприклад, De Correspondent опитує нових учасників про очікування протягом 30 днів після приєднання, знову — приблизно щокварталу про досвід, і знову — перед річним поновленням.

Опитування учасників — також важливий елемент спільнотних рутин. Німецький Krautreporter підходить до опитувань як до постійного процесу, використовуючи їх щотижня для цілей залученості й редакційних цілей. Учасників опитують про теми, які їх цікавлять, питання щодо конкретної теми, їхні знання чи досвід. Krautreporter з'ясував: учасники, що проходять опитування, демонструють вищий рівень залученості з журналістикою видання, а ті, хто пройшов хоча б одне опитування, лишаються учасниками приблизно на чотири місяці довше за тих, хто цього не робив.

MPP зібрав понад 20 реальних описів вакансій, які редакції використовували, наймаючи на ролі, пов'язані зі спільнотою, — їх можна адаптувати під свої потреби. Використовуйте цю базу разом із чеклістом навичок, щоб перевірити припущення про те, як різні обов'язки могли б поєднатися в одній ролі. Наприклад, можна найняти менеджера спільноти, щоб закрити прогалину в навичках залученості аудиторії — ця роль могла б взяти на себе й щоденну комунікацію з учасниками. Але доручати тому самому менеджеру ще й аналітику може бути забагато.

Розрив відповідальності й повноважень

Поширена проблема, особливо в малих редакціях з однією роллю, пов'язаною зі спільнотою, — коли відповідальна за спільноту людина має забагато відповідальності, але недостатньо повноважень для прямого досягнення цілей: розрив відповідальності й повноважень. Він виникає, коли людина, відповідальна за всю спільноту чи її частину, має діяти через пріоритети й ресурси інших людей і команд, щоб виконати свою роботу. Поширена проблема!

Наприклад, CEO De Correspondent Ернст-Ян Пфаут каже, що бачив цей розрив між персоналом, відповідальним за стратегію спільноти, і персоналом, відповідальним за технологічні пріоритети: стратег спільноти може наполягати на функціях, що покращують досвід учасника, тоді як технічні колеги пріоритизують покращення CMS для журналістів.

Щоб подолати цей розрив, De Correspondent створив набір орієнтованих на учасника питань для кожного рішення про розробку: «Скільки учасників від цього виграє?», «Чи бачимо ми з того, як учасники користуються сайтом, що вони справді чекають на цю функцію?»

Фокус ухвалення рішень на учасниках Пфаут називає ієрархією чи рішенням «чому». Зі спільною метою поставити учасників на перше місце, De Correspondent з'ясував, що різні команди можуть ефективно зустрітися посередині цього розриву.

Щоб подолати неминучі розриви відповідальності й повноважень у вашій спільноті, MPP радить сформулювати власний набір орієнтованих на учасника питань, які допоможуть колегам орієнтуватися серед конкурентних пріоритетів і ресурсів: для кого цей [продукт/функція/матеріал]? Які дані чи інсайти про учасників чи аудиторію показують потребу в цьому? Як це служить учасникам — напряму (вони з цим взаємодіятимуть) чи опосередковано (дає персоналу більше часу служити учасникам)? Хто з персоналу поза спільнотою може реалізувати це, і хто відповідатиме за впровадження для учасників? Як це просуває «історію» спільноти, яку ми намагаємося розповісти?

Якщо ви команда з однієї людини

Якщо ви редакція з однієї людини або єдина людина, що працює над спільнотою у своїй організації, MPP розуміє: зробити все описане в цьому розділі неможливо. На основі розмов з редакціями всіх розмірів дослідницька команда радить таке для керування спільнотою в малих і однолюдних редакціях.

Пріоритизуйте критичні навички з аудиту навичок — насамперед менеджмент спільноти, вимірювання метрик і базові маркетингові стратегії.

Спирайтеся на програмне забезпечення й аутсорс, щоб спростити процеси. Вартість програм може здаватися суттєвою, поки не порахувати, скільки часу вона заощадить, звільняючи вас для роботи, яку можете зробити тільки ви. Наприклад, Ерік Лабберс, відповідальний за технології й стратегію в Colorado Sun (США), — єдина людина, яка займається виключно спільнотою в редакції. Він використовує Zendesk, щоб відстежувати й розв'язувати повторювані питання й зробити залученість спільноти керованішою. Обліковий запис Zendesk у Sun містить список типових питань учасників — як увійти в акаунт, як оновити картку чи email, як підвищити рівень участі. Налаштувавши систему, де учасники самі знаходять відповіді на типові питання, Sun полегшив собі навантаження.

Можна аутсорсити й такі завдання, як виконання переваг учасників. Наприклад, канадський The Narwhal вирішив найняти людину на часткову зайнятість для керування розсилкою мерчу, коли прості підрахунки показали: це коштуватиме дешевше, ніж витрачати години штатних співробітників щотижня на пакування й відправку.

Будьте чесними щодо того, що можете, а що ні. Реалістичні очікування — і до себе, і до учасників — ключові. «Ви в бізнесі стосунків, тож підходьте до спільноти з тією ж щирістю, яка вперше привернула увагу вашого читача», — каже Метт Кайзер, засновник і єдиний співробітник WTF Just Happened Today. Шеррел Дорсі, засновниця й єдина співробітниця The Plug перші чотири роки, наполегливо каже: не обов'язково робити все, про що просять учасники чи передплатники. Наприклад, дехто із читачів просив покращити користувацький досвід The Plug, але оскільки це не заважало досягати цілей зростання, вона поки що відклала цю потребу.

Тримайте все просто. Кайзер радить робити спільноту простою, але гнучкою. «Можливо, ваша програма коштує 5 доларів на місяць чи 50 на рік — і це непогано працює. Що якщо додати опцію «платіть скільки хочете» з рекомендованим внеском?» Також майте на увазі: додавання рівнів до спільноти може здаватися хорошою ідеєю для малої редакції, але багаторівневі програми набагато складніше адмініструвати й можуть вимагати додаткових зобов'язань з підтримки й залученості.

Кадри під час кризи

Коли справа доходить до кадрового забезпечення спільноти в момент кризи — пандемії, лісової пожежі чи місцевої трагедії, — MPP визнає: не завжди можна розв'язати проблему просто міжфункціональною нарадою.

Натомість MPP вважає, що редакціям варто запитати, які завдання, пов'язані зі спільнотою, справді необхідні в новому контексті, і на основі відповіді створити список «Припинити робити» — ідею, запозичену й адаптовану в Milwaukee Journal Sentinel. Створити такий список можна так: поверніться до цілей своєї стратегії спільноти — завдання зі списку справ, які не відповідають жодній із цілей стратегії, потрапляють у список «припинити»; завдання, спрямовані на цілі стратегії, але не ефективні, теж туди потрапляють; завдання, спрямовані на цілі й ефективні (чи були ефективними раніше), але для яких у вас більше немає експертизи, — теж.

Визначивши, що припинити робити, ви звільняєте простір для завдань, які справді ефективно просувають цілі спільноти і на які у вас є ресурс та експертиза.

Наприклад, коли в березні 2020 року стало зрозуміло, що COVID-19 суттєво змінить життя у Британії, Bristol Cable провів SWOT-аналіз, щоб зрозуміти, як найкраще служити своїй спільноті й захистити організацію під час кризи. Керівник напряму спільноти й дистрибуції Cable Лукас Батт сказав: вони знали, що потрібно зосередитися на завданнях, які допоможуть учасникам і ширшій спільноті пережити пандемію. Інші завдання відійшли на другий план.

Після опитування про те, якого висвітлення коронавірусу хочуть учасники Cable, Батт і його колега Метті Едвардс запустили щотижневу (пізніше — раз на два тижні) розсилку Coronavirus in Bristol з місцевими новинами про COVID-19, регулярними опитуваннями й закликами до участі. Розсилка викликала багато залученості, тож Батт і команда багато часу приділяли відповідям на листи учасників і результати опитувань. Щоб пріоритизувати цю роботу, Cable призупинив події й друковане видання.

Визначення того, що ви робитимете і не робитимете під час кризи, — через консультації з учасниками й певну вправу з пріоритизації — дозволяє чітко пояснити персоналу й аудиторії, як ви реагуєте, і знайти своє місце в ситуації.