Бізнес-кейс спільноти

Цей розділ — про спільноту й гроші. Який дохід реалістично очікувати від спільноти? Які витрати варто спланувати, перш ніж вирішити її запускати?

Спершу нагадування: спільнота — це більше, ніж просто шматок пирога доходу. Спільнота — це стосунки між редакцією та її прихильниками, які бачать в аудиторії не просто джерело грошей, а ключових учасників і зацікавлених сторін. Ці стосунки підтримуються спільнотними рутинами, які, за спостереженнями MPP, критичний компонент стратегії спільноти. Учасники також можуть бути джерелом доходу — як у більшості вивчених MPP редакцій, орієнтованих на спільноту. Але щоб ця стратегія доходу спрацювала, потрібно розуміти, який масштаб інвестицій (і постійних витрат) вона вимагає і на який масштаб віддачі реалістично розраховувати.

Друге нагадування: порівняно з передплатою, спільнота в новинних медіа — все ще відносно нова модель і відносно нова стратегія доходу. Звіт Institute for Nonprofit News за 2019 рік, що агрегує дані 108 некомерційних редакцій Північної Америки, показав: лише третина з них повідомила про наявність спільноти 2018 року. Близько двох третин цих спільнот — доволі молоді: три роки чи менше і менш ніж 1000 учасників. У Латинській Америці, Африці та Азії спільнота ще молодша модель.

Майте на увазі: ціннісна пропозиція й бізнес-модель для спільноти відрізняються від ціннісної пропозиції й бізнес-моделі для передплати. У моделі передплати аудиторія платить за доступ до продукту чи послуги — це транзакційні стосунки, у яких монетизується доступ до контенту, зазвичай через той чи інший пейвол.

Відкрите питання — чи піде зростання доходу від спільноти шляхом благодійних пожертв, чи шляхом передплати. У галузі поки бракує даних для однозначної відповіді, хоча дослідницька команда бачить чимало підстав для оптимізму. Одна з обнадійливих тенденцій, яку MPP помітив у роботі з редакціями: на відміну від передплати, стеля зростання спільноти ще не досягнута. Деякі успішні орієнтовані на спільноту редакції свідомо підкреслюють різницю між спільнотою й передплатою у своїй ціннісній пропозиції й маркетингу. Південноафриканський Daily Maverick впровадив модель «платіть скільки можете», частково щоб схилити мислення прихильників у бік благодійності. CEO Стілі Хараламбус написав: «Втома від передплат — це реальність, і видавці в Південній Африці мусять конкурувати з New York Times за шматок передплатного бюджету людей… Але люди можуть і справді підтримують кілька добрих справ, які їм резонують. Ми хотіли донести, що наша справа варта підтримки поряд із Товариством захисту тварин чи національним інститутом порятунку на морі».

У цьому розділі ми зосередимося на фінансовому плануванні й прогнозуванні для спільноти — це має допомогти редакції вирішити, чи розвивати спільноту, чи продовжувати її розвивати, чи вкласти більше ресурсів у неї як джерело стійкості.

Скільки учасників очікувати

Якщо ви запускаєте спільноту з нуля, перше, що зазвичай хочеться зрозуміти, — реалістичний діапазон доходу від неї. 30 000 доларів? 300 000? Моделювання доходу вимагає оцінити, скільки учасників очікувати і скільки вони платитимуть. Почати варто з оцінки загальної адресної аудиторії.

Порахуйте загальну адресну аудиторію. Це починається з базової демографії спільноти, якій ви служите: скільки дорослих старше 18 років? скільки домогосподарств? який середній дохід і рівень зайнятості? Наприклад, якщо ви медіа, що обслуговує конкретне місто, почніть з даних перепису про населення 18+ у вашому місті. Якщо ви обслуговуєте конкретну демографічну групу, вікову категорію чи район — звузьте розрахунок до їхньої частки серед населення регіону. Якщо ваша редакція висвітлює конкретну тему, це трохи складніше, але можна відштовхнутися від галузевих даних про кількість людей, зайнятих у відповідній сфері, чи чисельності профільних професійних асоціацій.

Очевидно, не вся ваша адресна аудиторія читатиме вашу журналістику — імовірно, лише невеликий відсоток. За щорічним Digital News Report, 28% читачів у світі надають перевагу онлайн-новинам (у США — 37%). Цей показник різниться між спільнотами, але його можна використати для приблизного розрахунку.

Приклад: припустімо, ви локальне медіа в США, що обслуговує місто з населенням 200 000, 80% старше 18 років. Це 160 000 дорослих, і 37% з них, тобто 59 200 людей, імовірно, надають перевагу онлайн-новинам. Отже, ваш загальний адресний ринок — 59 200 людей (можна зробити оцінку консервативнішою, рахуючи домогосподарства, а не дорослих).

Розрахунок загальної адресної аудиторії — це те, що в маркетингу називають «верхом лійки»: максимальна кількість людей, яких ви реалістично можете охопити. Мета маркетингу (і побудови стосунків) — провести цих потенційних читачів з верху лійки крізь послідовні етапи глибших стосунків із вами, у цьому разі — до участі у спільноті.

Щоб оцінити дохід від спільноти, потрібно зробити обґрунтовані припущення про те, наскільки ефективно ви можете привернути увагу спільноти й побудувати з нею глибші стосунки — тобто змоделювати, як виглядатиме ваша лійка аудиторії. Один варіант — змоделювати веб-користувачів, інший — передплатників розсилки.

Оцініть щомісячних унікальних користувачів і відвідування сайту. Якщо ви редакція-стартап без аудиторії, використайте розрахунок адресного ринку, щоб оцінити верх лійки веб-користувачів (якщо вже публікуєтеся — просто скористайтеся наявними даними про унікальних відвідувачів). Оцініть, наприклад, що 25–75% дорослих вашої спільноти, які читають цифрові новини, справді знайдуть ваш сайт і регулярно читатимуть матеріали.

Повернімося до прикладу вище (локальне медіа, місто 200 000, адресний ринок 59 200 людей). Якщо вас знайшли 75% з них — це верхня межа в 44 400 щомісячних унікальних користувачів. Якщо припустити, що 50% з тих, хто вас знайшов, стали регулярними читачами й заходять двічі на тиждень, — це приблизно 200 000 щомісячних відвідувань сайту. Тобто 200 000 шансів на місяць просунути користувача глибше по лійці конверсії.

Використайте щомісячні відвідування, щоб оцінити передплатників розсилки. Один з найефективніших шляхів до спільноти, особливо для традиційніших редакцій, — передплата розсилки. Якщо у вас уже є стала цифрова аудиторія, використайте щомісячні відвідування сайту, щоб оцінити ціль для передплатників розсилки, а звідти — потенціал спільноти. За ранніми галузевими орієнтирами в США, серед редакцій News Revenue Hub 8% щомісячних відвідувань сайту конвертуються в передплату розсилки. За такою ставкою, при 200 000 щомісячних відвідувань, можна очікувати конверсію (з часом) до 16 000 читачів у передплатники розсилки.

Використайте передплатників розсилки, щоб оцінити кількість учасників. Перетворення відвідувача сайту на передплатника розсилки — важливий крок до залучення учасника, але не всі передплатники стануть учасниками. Facebook Local News Subscriptions Accelerator Program повідомляв: видавці можуть очікувати конверсію 5–10% передплатників email у платних передплатників. Для малих і середніх редакцій США News Revenue Hub повідомляє, що хороша конверсія з розсилки у спільноту серед їхніх клієнтів — 7%. Якщо взяти цю ставку: маючи ціль 16 000 у списку розсилки, з часом можна очікувати 1120 учасників спільноти. Сильні редакційні продукти й значні інвестиції у спільнотні рутини можуть підняти цю конверсію вище.

Ці розрахунки корисні не лише для прогнозу доходу — вони також придатні для постановки цілей щодо редакційних продуктів, що будують лояльність, і самої спільноти.

Застереження щодо швидкості досягнення цілі. Немає магічної формули для терміну, за який варто очікувати досягнення цільової кількості учасників. Швидкість залежить від багатьох факторів: наскільки чітко ви сформулювали й донесли ціннісну пропозицію спільноти, наскільки ефективно її запустили, наскільки ефективно рекламуєте й розвиваєте її, і наскільки добре втримуєте учасників.

У MPP є дані про те, скільки учасників редакції отримують у перший рік. За опитуванням 40 орієнтованих на спільноту редакцій світу, близько 1000 учасників — медіанний показник за перший рік після запуску (варто зауважити: були винятки з кількома тисячами учасників, зазвичай більші, зріліші редакції; учасником у опитуванні вважали кожного, хто зробив внесок від 1 до 5000 доларів за останні 365 днів).

Питаючи ті самі редакції про кількість учасників за останні 365 днів (станом на літо 2020 року), дослідники отримали медіану 2668 учасників і середнє значення 10 223 учасники.

Як визначити ціну участі

Дохід, який можна очікувати від спільноти, значною мірою залежить від вашої моделі й рівнів ціноутворення. Варто розглянути опції моделі ціноутворення, а потім, за можливості, провести дослідження аудиторії, щоб протестувати цінові рівні. Ці два кроки перед моделюванням доходу зроблять вашу бізнес-модель надійнішою.

Опитавши десятки редакцій про їхню цінову стратегію, MPP пропонує один із таких підходів (чи їх поєднання): подивитися горизонтально на інші організації зі спільнотою, географічно близькі чи схожі місією; запитати аудиторію, які ще справи вона підтримує і скільки; вивчити діапазон внесків у попередніх краудфандингових чи донатних кампаніях; запустити кілька варіантів чи опцію «платіть скільки можете» й вивчити патерни, що виникнуть.

Розгляньте опції моделі ціноутворення. Варіантів багато. Деякі орієнтовані на спільноту редакції, як-от Denverite, дозволяють учасникам самим обирати суму й частоту платежу (щомісяця, щороку чи одноразово). Більшість мають фіксовані рівні участі, тоді як інші, як CALMatters у Каліфорнії, визначають діапазони з перевагами в межах кожного. MPP з великим інтересом стежить за моделлю «платіть скільки можете» Daily Maverick у поєднанні з рекомендованою щомісячною сумою.

Корисно також дивитися на публічно доступні орієнтовні дані, наприклад таблицю зі звіту INN за 2019 рік, що показує середній річний внесок учасника в 72 долари. Оскільки MPP радить заохочувати щомісячні регулярні внески, поділіть 72 на 12 — і отримаєте мінімальну орієнтовну щомісячну ціну в 6 доларів.

Встановіть ціни на участь. Обговорення ціноутворення можуть бути найлякальнішою частиною дизайну спільноти, особливо для менших організацій без бізнесової команди. Багато порад щодо ціноутворення надто складні й розраховані на великі корпоративні структури.

Більшість мови досліджень ціноутворення подає підтримку журналістики в транзакційній рамці, ставлячи вашу спільноту в конкуренцію з одноразовими транзакціями на кшталт передплати Netflix. Але ціноутворення спільноти насправді про розуміння і цінності вашої роботи для людини, і того, наскільки вона цінує можливість доступу до неї для інших.

Цей філантропічний імпульс складно оцінити в грошах. Можливо, доведеться протестувати різні ціни, щоб знайти перетин між вашими фінансовими потребами й спроможністю учасників давати.

Десятиліттями перевірений метод Ван Вестендорпа для оцінки чутливості до ціни — стандарт у сфері аудиторного доходу для визначення прийнятної ціни. Але для менших організацій він може бути надто складним і корпоративним — просити аудиторію пройти його в опитуванні може підірвати саме відчуття спільноти, яке мотивує багатьох учасників.

Себастьян Ессер, CEO платформи Steady, каже: організації схильні драматично занижувати ціну. Так було з Krautreporter у Німеччині, який він теж заснував: видання вперше підняло ціни у грудні 2019 року — і не отримало жодного спротиву чи скасувань у відповідь.

Іспанський El Diario у 2012 році, запускаючи спільноту, обрав досить прямолінійний підхід: подивилися на медіаландшафт і встановили власну ціну (60 євро на рік на старті) — між дорожчими передплатними виданнями і дешевшими цифровими. Спільнота швидко набрала обертів, майже без спротиву ціні. Сьогодні в El Diario майже 60 000 учасників. Навесні 2020 року вони вперше підняли ціну до 80 євро на рік — без падіння кількості учасників.

Daily Maverick використав донатну кампанію, щоб перевірити припущення про спільноту, зокрема — скільки люди готові дати, якщо суму не обмежувати, і що станеться, якщо змінити суму за замовчуванням. З'ясувалося: навіть коли людям пропонували мінімально можливий внесок (по суті, вартість карткової транзакції), мало хто його обирав.

The Dispatch, консервативний медіастартап у США, запустився в жовтні 2019 року з опцією довічної участі за 1500 доларів. Базовою була річна ціна в 100 доларів, подана приблизно так: «якщо ви вірите у фактчастну журналістику й аналітику з правоцентристської перспективи, приєднайтеся як довічний засновник, щоб дати нашій роботі стартовий поштовх». Вони сподівалися на 300 довічних учасників — але вже в липні 2020-го мали 450.

Розрахунок очікуваного доходу

Припустімо, ви пройшли кроки розділу «скільки учасників очікувати» і маєте ціль залучити 1120 учасників зі своєї спільноти. Ви обрали модель ціноутворення й провели дослідження аудиторії, щоб перевірити початкові припущення про ціну. Тепер можна розрахувати очікуваний дохід.

Розрахунок місячного чи річного доходу від спільноти на основі оцінки кількості учасників — простий: візьміть середній внесок на учасника й помножте на кількість учасників. Якщо ваша спільнота розрахована на середній внесок 10 доларів/місяць чи 120 доларів/рік на учасника, то загальний очікуваний дохід від 1120 учасників — 134 400 доларів.

Є й інші інструменти та методи оцінки доходу. Наприклад, Steady пропонує такий орієнтир: «Сума, яку ви можете заробити, залежить від розміру вашої спільноти — людей, які стежать за вашим проєктом, чекають оновлень і можуть зв'язатися з вами цифровим чи особистим способом. Оцінивши розмір спільноти, можна порахувати потенційний дохід через Steady: (кількість учасників спільноти × 0,05) × (середній внесок за участь) = можливий дохід. Середня ціна участі на Steady — близько 5 євро на місяць. Отже, щоб досягти цілі 1000 євро на місяць, потрібна спільнота щонайменше 4000 людей».

Дослідницька команда радить цей інструмент Steady для прогнозування доходу від учасників. Потрібно ввести кілька чисел: мінімальну щомісячну суму для участі, середній очікуваний внесок, щомісячний відтік і відсоток залученої спільноти, що конвертується в учасників. Якщо ви тільки починаєте й не знаєте свого відтоку, MPP радить закласти 5% на місяць — консервативна оцінка для організацій зі спільнотою.

Зрілі цифрові редакції в США на невеликих внесках, такі як Texas Tribune, VTDigger і Mother Jones, отримують від дрібних донорів (переважно учасників) від п'ятої до третини доходу. Деякі молодші орієнтовані на спільноту редакції теж досягли рівня 20–33%, тоді як багато організацій громадського радіо в США побудували модель доходу на третину зі спільноти, третину — з великих пожертв, третину — зі спонсорства й іншої підтримки. У вибірці MPP з 40 редакцій світу шість отримували від спільноти 20–35% загального доходу.

Розвинена спільнота може стати основою й для інших потоків доходу. Якщо ви новачки, дослідницька команда не радить одразу закладати похідні джерела доходу в бізнес-модель. Але якщо ваша спільнота вже зростає чи зріла, варто подумати, як задіяти її для інших потоків доходу.

Можна розглянути співпрацю з місцевим університетом чи іншим великим інституційним партнером для створення інституційного рівня участі — так зробив Frontier Myanmar. Їхній малий інституційний рівень включає п'ять логінів на акаунт, великий — 20. Хоча більшість учасників Frontier — індивідуальні (один логін), станом на липень 2020 року в них було 16 малих інституційних учасників із 93 логінами загалом і три великі — ще з 60 логінами. Це особливо перспективна тактика в контекстах, де платоспроможність окремих людей обмежена, але є розвинений сектор НУО — як у М'янмі.

Можна також будувати платні партнерства чи спонсорство на основі міцних стосунків з учасниками. Так зробив британський Black Ballad зі своїми редакційними кампаніями, зосередженими на викликах і можливостях чорношкірих британок, визначених через масштабні опитування учасниць.

Типи витрат

Побудова надійної бізнес-моделі для спільноти вимагає уваги і до доходу, і до витрат. Плануючи фінансову модель, важливо врахувати два типи витрат.

Стартові витрати. Якщо ви запускаєте нову спільноту, це витрати на налаштування технічних систем і людей, які її підтримуватимуть. Сюди ж варто закласти одноразові маркетингові й брендингові активності запуску — спеціальний мерч запуску, його виконання, платний маркетинг.

Постійні витрати. Після запуску з'являється набір постійних витрат на підтримку роботи спільноти. Частину легко віднести саме до неї — зарплата й бенефіти персоналу, пов'язаного зі спільнотою, мерч і його виконання. Інші, як-от розробка ПЗ чи підтримка CRM, обслуговують і редакцію загалом, і спільноту. Щоб справді зрозуміти бізнес-модель спільноти, MPP радить оцінити, яка частка загальних зусиль/корисності спільних ресурсів припадає саме на неї, — і додати цю частку витрат до бізнес-моделі спільноти.

Запускаючи й розвиваючи спільноту, корисно також категоризувати витрати на: кадрові, технічні й накладні (зарплата й бенефіти персоналу спільноти, ліцензії й підтримка технологій, частка часу персоналу розробки, редакції чи залученості, присвячена спільноті) і прямі програмні витрати (безпосередні витрати на керування спільнотою — організація подій для учасників, мерч, його виконання).

Категоризація й відстеження цих типів витрат корисна і під час моделювання спільноти, і під час керування нею — це допомагає зрозуміти, як прямі витрати співвідносяться з доходом від спільноти з часом. Якщо програма стає дорогою в прямих витратах, а зростання доходу не видно, можливо, час переглянути переваги й перевірити, чи можна конвертувати, залучати й обслуговувати стільки ж учасників з меншою кількістю «дзвіночків і свистків».

Програмні витрати

Спільнота вимагає більше, ніж інвестицій у людей і технології, — вона вимагає й постійних вкладень у програмні елементи: події, контент, маркетинг, мерч, — усе, що додає до досвіду участі.

Кадрові й технічні витрати. Зазвичай найбільша категорія витрат, пов'язаних зі спільнотою. Кадрові витрати залежатимуть від того, як ви розподілили роботу зі спільнотою (детальніше — в розділі «Кадри для стратегії спільноти»). Важливо пам'ятати: завдання з підтримки успішної спільноти іноді закріплені за однією людиною, а іноді розподілені на кілька позицій на неповну зайнятість. Навіть у найощадливішій моделі спільнота, найімовірніше, займає половину повної ставки однієї людини, і частину роботи, найімовірніше, аутсорсять агентству чи консультанту.

Технологічні й технічні витрати: детальний список програм та інструментів для спільноти — в розділі «Технологічний стек». Прогнозуючи витрати на інструменти й технічні послуги, не забудьте врахувати комісії банків і платіжних систем, пов'язані з вашим платіжним процесором.

Події для учасників. Багато орієнтованих на спільноту редакцій проводять закриті події як частину своєї ціннісної пропозиції. Прямі витрати можна знизити, проводячи їх у власному приміщенні редакції чи безкоштовному просторі; витрати зростають із мерчем, їжею й напоями. Багато редакцій залучають спонсорів для покриття витрат на подію в обмін на маркетингову й брендингову можливість — San Antonio Report (раніше Rivard Report) заробив 7% доходу 2019 року від спонсорства подій. Плануючи онлайн-події, врахуйте вартість відеотехнологій (наприклад, Zoom Pro від 15 доларів на місяць на ведучого).

Контент і доступ для учасників. Багато редакцій пропонують розсилку чи вебсторінку лише для учасників або можливість зустрітися з персоналом чи керівництвом редакції. Для таких переваг з невисокою прямою вартістю не забувайте враховувати вартість часу персоналу редакції — оцініть відсоток часу, присвяченого діяльності, пов'язаній зі спільнотою (на рівні окремої людини чи команди), і використайте цей відсоток, щоб розподілити частину загальних витрат на персонал саме на спільноту.

Мерч. Дослідницька команда MPP послідовно чує від вивчених редакцій: мерч — не головна причина, з якої люди приєднуються до спільноти. Але він може виконувати важливу функцію — зміцнювати ідентичність бренду й давати відчуття причетності. Прямі витрати й час на виконання (пакування й доставка мерчу) можуть швидко зростати. Для побудови бізнес-моделі варто розділити витрати на дві категорії: вартість самих товарів/досвіду і вартість виконання замовлень. Питання для джерела й оцінки товарів: як ви оцінюєте бажану якість матеріалів? як знайти хорошого постачальника? як не замовити більше, ніж потрібно? які найкращі практики брендування? як думати про вартість за одиницю? Питання для виконання: що варто пам'ятати про пакування? про керування доставкою? який прийнятний термін виконання?

Виконання замовлень постійно спантеличує редакції, які недооцінюють витрати часу персоналу на нього. Але оцінити реальну вартість мерчу поза виробничими витратами просто. Канадський The Narwhal вирішив найняти людину для керування виконанням замовлень мерчу, оцінивши, скільки часу це забере у персоналу, і помноживши на погодинну оплату. Одразу стало очевидно: дешевше найняти когось погодинно й звільнити час команди для того, що можуть зробити лише вони.

Навіть в однолюдній редакції на кшталт WTF Just Happened Today важливо пройти через прогноз витрат і облік. Засновник Метт Кайзер провів дослідницьку команду через те, як бюджетує свою маленьку, але потужну публікацію.

Наскільки великим може бути дохід

Майте на увазі: спільнота — не срібна куля, що розв'яже кризу доходу в журналістиці. Це також відносно нова стратегія. У звіті INN за 2019 рік, що включав і редакції зі спільнотою, і без неї, лише близько 10 редакцій повідомили про 10% і більше загального доходу від внесків учасників 2018 року.

З іншого боку, дослідницька команда бачила й приклади вражаючого успіху спільноти як драйвера значного доходу. Кілька прикладів: El Diario повідомив про 35% доходу від спільноти до початку COVID-19 у березні (і 65% від реклами) — а вже у травні того ж року дохід від учасників перевищив рекламний, і ця тенденція, за прогнозом організації, триватиме. Спільнота VTDigger виросла з майже 10 000 доларів доходу 2010 року (через рік після заснування) до майже 330 000 доларів доходу 2017 року. De Correspondent отримав 78% доходу від спільноти 2018 року і 54% 2019-го (а разом з іншими формами читацького доходу — продажем книг, донатами — загальний дохід від читачів становив 95% 2018-го і 98% 2019 року).

У Membership Puzzle Project's Defining Membership Goals and Successes Survey дослідники запитали 40 орієнтованих на спільноту редакцій, яку частку їхнього загального доходу становить спільнота. Серед 31 редакції, що відповіли на це питання, середній показник за 2019 фінансовий рік становив 29%, медіанний — 19% (різниця між середнім і медіаною пояснюється кількома винятковими значеннями у вибірці).

MPP також запитав про повний розподіл доходу за 2019 фінансовий рік. Дослідницька команда обрала й анонімізувала кілька відповідей переважно цифрових редакцій, що ілюструють різні моделі доходу — три приклади з Північної Америки, два з Європи (MPP також отримав відповіді з Латинської Америки, Африки та Азії, але через меншу кількість прикладів не розкриває ці дані з поваги до анонімності редакцій).