Дизайн програми спільноти

Дизайн спільноти — це більше, ніж вибір переваг для учасників. Потрібно провести дослідження аудиторії, щоб зрозуміти, що цінують потенційні учасники, і сформулювати ціннісну пропозицію спільноти. На її основі ви спроєктуєте продукт — саму спільноту, — що відповідає цим цінностям, узгоджується з місією і реалізовний за наявних ресурсів. Далі визначите розумну ціну чи ціни участі.

Membership Puzzle Project бачив, як редакції місяцями шукають ідеальне поєднання переваг і цінових рівнів. Але хоча переваги роблять досвід участі багатшим, вони не такі важливі, як глибоке розуміння потенційних учасників і правильна ціннісна пропозиція. Саме вона «зачіплює» потенційних учасників і пояснює, на що вони підписуються. Визначивши ціннісну пропозицію й брендинг та обравши кілька способів додати цінності досвіду участі — переваги, — найкраще, що можна зробити, це запустити спільноту й подивитися, як реагують потенційні учасники. Найкорисніший відгук — чи приєднуються люди, чому кажуть, що приєдналися, і якими перевагами користуються.

Процес, описаний тут, — не єдиний спосіб спроєктувати спільноту. Це доступна, початкова пропозиція, заснована на досвіді MPP з De Correspondent, яку варто адаптувати під спроможність, навички й бюджет вашої організації. MPP виходить із того, що на цьому етапі ви вже визначили: спільнота життєздатна для вашої організації — і організаційно, і з погляду готовності аудиторії.

Для кого ви проєктуєте

Дизайн чи ітерація спільноти починається з інтерв'ю найлояльнішої аудиторії — саме вона найімовірніше стане учасниками. Це аудиторія, що вже взаємодіє з вами на вищому за звичайний рівні — регулярні відвідувачі подій, передплатники розсилки з дуже високим відсотком відкриттів.

Якщо раніше проводили краудфандинг чи просили донати, можна зосередитися на цій групі, розглядаючи її як бета-учасників, — аналізувати патерни їхніх внесків і опитувати про мотивацію підтримати вас. Так зробив Daily Maverick.

Оберіть метод збору інформації. Інтерв'ю й фокус-групи добре підходять для розуміння деталей — чому цільова аудиторія поводиться, думає й купує саме так. Потрібно залучити більш ніж одного члена команди. Кілька глибоких інтерв'ю кориснішіі за десятки коротких, що не лишають простору для розгорнутих відповідей. Опитування корисні для широкого зрізу респондентів, особливо коли питання досить конкретні, — і вимагають каналу зв'язку «один до багатьох» (розсилка, WhatsApp-група) і більшої кількості відповідей для застосовних інсайтів.

Якщо проводите фокус-групу чи інтерв'ю наживо: зберіть команду (потрібен щонайменше фасилітатор і спостерігач/нотар); оберіть і зберіть учасників у невимушеній обстановці — лояльній аудиторії, ймовірно, сподобається візит до редакції, але підійде будь-яке місце для вільної розмови; проведіть вправу сортування карток — попросіть відсортувати картки цінностей спільноти на: (1) те, що вже дає цінність, (2) те, що могло б дати цінність у майбутньому, (3) те, що цінності не дає. Перша категорія підказує, що проєктувати зараз, друга — що враховувати пізніше, третя — чого уникати.

Ще кілька запитань, які MPP радить поставити, щоб зрозуміти ландшафт, потенційних партнерів, варіанти ціноутворення й застереження для стратегії утримання: з ким чи чим у вас стійкий зв'язок, що змушує повертатися? які справи й організації ви найохочіше підтримуєте — і чому? що особливо приваблює вас у проханнях про час і увагу? що відштовхує? чи виходили ви з організацій, до яких раніше долучалися — чому, як вирішили? чи маєте ви місячний/річний бюджет (часу, грошей) на справи, які підтримуєте? як вирішуєте, як його розподілити? чи підтримуєте фінансово інші медіа — які й чому?

Можна додати трохи гри: коли MPP проводив таке дослідження з учасниками De Correspondent, він запропонував їм написати листівку про те, що для них означає участь у спільноті. Такий непрямий відгук корисний для брендингу й маркетингу — і дає всій команді відчути радість роботи з учасниками.

Якщо проводите опитування: можна адаптувати робочий аркуш ціннісної пропозиції спільноти MPP, додавши ті самі запитання.

Синтезуйте результати. Якщо проводили інтерв'ю чи фокус-групу, перегляньте нотатки одразу після завершення, додайте потрібний контекст і виділіть найважливіше. Через день поверніться до аналізу з іншими учасниками процесу. Зверніть особливу увагу на те, що вас здивувало, — що ви недооцінювали чи неправильно тлумачили про свою аудиторію раніше. Якщо проводили фокус-групу, занотуйте й те, якою мовою учасники говорять про ваше медіа, — це матеріал для майбутнього брендингу.

Ціннісна пропозиція спільноти

Наприкінці синтезу у вас буде чітке розуміння того, що цінують потенційні учасники, — на його основі ви сформулюєте ціннісну пропозицію спільноти. Улюблений формат MPP базується на шаблоні ad-libs від Strategyzer: що ви робите (продукти/послуги), кому служите (сегменти користувачів), мотивація користувачів («робота, яку потрібно виконати») і як це працює (як зменшуєте біль і збільшуєте вигоду). У цьому випадку ваш продукт — спільнота, а сегмент користувачів — учасники. Детальний покроковий процес — у розділі «Ціннісна пропозиція».

Без сильної ціннісної пропозиції неможливо ні брендувати спільноту, ні спроєктувати досвід участі (тобто обрати переваги).

Дизайн і ітерація програми

Визначивши ціннісну пропозицію, можна (нарешті!) спроєктувати саму спільноту: брендинг, переваги, ціну і, можливо, інші шляхи приєднання. MPP створив робочий аркуш дизайну програми спільноти для цього процесу.

Обираючи переваги, пам'ятайте: реалізація спільноти має бути і бажаною, і здійсненною. На цьому етапі постійно ставте собі два питання: для кого цей елемент спільноти? скільки він коштує — грошима і часом персоналу?

Обираючи переваги, зважайте на те, що тепер знаєте про цінності потенційних учасників. Якщо вони високо цінують можливість взаємодіяти з командою, а знижки цінують низько, — не варто вкладати багато енергії в міську дисконтну картку, навіть якщо це легко через наявні бізнес-зв'язки.

Якщо потрібна допомога з визначенням пріоритету, нанесіть список розглянутих переваг на матрицю «цінність/зусилля»: опитування цінностей, яке ви провели раніше, підкаже, до якого квадранта цінності віднести перевагу; вартість реалізації грошима й часом персоналу — до якого квадранта зусиль.

Пріоритизуйте пропозицію переваг з високою цінністю й малими зусиллями від самого початку. Для переваг з високою цінністю, але великими зусиллями — подумайте, чи можна невеликими змінами зменшити зусилля; якщо ні, залежно від ресурсу, оберіть лише одну чи відкладіть на дорожню карту. Для переваг з малою цінністю, але малими зусиллями — подумайте, чи можна невеликими змінами підвищити їхню цінність; якщо ні — приберіть зі списку. Переваги з малою цінністю і великими зусиллями приберіть зі списку одразу.

Визначаючи ціну, можна використати відповіді учасників про інші справи, які вони підтримують, щоб зрозуміти базовий рівень, і застосувати одну чи кілька стратегій ціноутворення (детальніше — в розділі «Як ми визначаємо ціну участі»).

Frontier Myanmar спроєктував свою спільноту з нуля й провів MPP через увесь процес — від визначення персон потенційних учасників до запуску переваг.

Спільнота — не продукт «зроби один раз і забудь». Важливо регулярно переглядати ефективність і вартість програми та коригувати пропозицію. Деякі переваги «злітають», інші майже не використовують. Зі зростанням спільноти інтимніші переваги (як-от запрошення на редакційні наради) можуть перестати масштабуватися, а можливості покращити досвід участі — з'являтися нові.

Книжковий клуб Bridge Michigan почався як імпровізація під час пандемії COVID-19, щоб заповнити прогалину після скасування всіх офлайн-подій, — але став постійною рисою й найбільшим магнітом для нових учасників. За словами директорки зі спільноти й залученості Ембер ДеЛінд, у опитуванні нових учасників саме книжковий клуб — головна причина, з якої люди приєднуються, хоча він доступний і не-учасникам. А в щорічному опитуванні найпопулярнішою перевагою на всіх рівнях (після «мені не потрібні жодні переваги, я просто хочу підтримати вашу журналістику») виявився безкоштовний доступ до книги книжкового клубу.

2019 року, через три роки після запуску спільноти, данський Zetland вирушив у поїздку почути учасників у п'яти містах поза Копенгагеном. Мета була зрозуміти, що вони люблять у Zetland, і знайти способи полегшити їм ділитися цим з не-учасниками. Команда почула чіткий запит: учасники хотіли ділитися журналістикою Zetland з друзями — так з'явилася нова перевага: можливість створити добірку улюблених матеріалів, якою можна поділитися.

Звісно, не обов'язково їхати в подорож, щоб дізнатися, чого хочуть учасники, — багато питань про цінність переваг можна відповісти наявними даними: якщо цікавить цінність розсилки лише для учасників — перевірте відсоток відкриттів; цінність закритих подій — скільки унікальних учасників відвідало їх за останні півроку; коментування як перевагу — скільки унікальних коментаторів; подарункову участь — скільки подарунків зробили і чи розподілені вони серед багатьох учасників; мерч (якщо потрібна адреса) — скільки учасників дійсно поділилися адресою.

Зважайте ці дані і на свою спроможність — скільки коштує реалізація кожної переваги часом персоналу, технічною підтримкою, мерчем, доставкою?

Якщо даних для оцінки переваги бракує — опитайте учасників. Співзасновник Krautreporter і Steady Себастьян Ессер радить простий підхід: надішліть опитування лише з двома питаннями — яку перевагу цінують найбільше, а яку найменше. Це простіше за прохання ранжувати всі переваги, а внутрішній рейтинг, що виникне з відповідей, дасть достатньо інформації, щоб вирішити, що припинити пропонувати.

Знання, які переваги цінують найбільше, також допомагає підвищувати учасників до вищих рівнів, роблячи ці переваги доступними лише там. У такому опитуванні варто включити список переваг, бо учасники можуть не пригадати ту, яку цінують найменше.

Можна ухвалити рішення просто на основі рейтингу учасників, виключивши ті, що ранжуються погано, — або для глибшого аналізу застосувати ту саму матрицю цінність/зусилля. Переваги з високою цінністю й малими зусиллями лишайте; з високою цінністю й великими зусиллями — шукайте способи зменшити зусилля; з низькою цінністю (незалежно від зусиль) — прибирайте з програми.

Кілька питань для перегляду матриці: що робить переваги у верхніх квадрантах такими цінними для учасників — що це каже про ширші цінності учасників? які кроки можна зробити, щоб реалізація переваг у верхньому правому квадранті стала менш обтяжливою для команди?

Ухваливши рішення припинити пропонувати перевагу, подумайте, як про це повідомити. Якщо це високоцінна перевага, але у вас немає ресурсу її підтримувати, — варте пояснення. Якщо низькоцінна — учасники, найімовірніше, навіть не помітять її зникнення, окремого повідомлення не потрібно.

Коли Scalawag у липні 2020 року вирішив припинити випуск друкованого журналу — те, що учасники цінували дуже високо, — вони надіслали лист з поясненням:

«Оскільки дедалі більше медіа змінюють підхід до журналістики у відповідь на запит на расову справедливість, наша робота стає ще важливішою як модель того, що медіа можуть і мають робити. Scalawag довго стояв на колективних цінностях справедливості й визволення на Півдні. Ваша участь відіграла велику роль у зміцненні статусу Scalawag як довіреного джерела про Південь — і ми нікуди не зникаємо. […] Але навіть маючи понад 1000 передплатників друкованого журналу, наша маленька некомерційна організація витрачала понад 80 000 доларів на рік — третину бюджету — на виробництво й доставку. Тож ми ухвалили складне, але стратегічне рішення припинити друковану версію нашої роботи на користь більших можливостей для трансформаційного впливу онлайн і наживо».

Лист завершувався посиланням на сторінку оплати Scalawag — якщо рішення спонукало когось змінити рівень участі.

Брендинг

Брендинг критично впливає на те, як потенційні учасники сприймають вашу спільноту. Без стратегії брендингу кожен у редакції може по-своєму передавати місію й цінності програми, ускладнюючи потенційним учасникам розуміння того, на що їх запрошують.

З огляду на те, скільки медіа запускають аудиторний дохід, брендинг також критично важливий, щоб пробитися крізь шум. Він тонко передає ціннісну пропозицію спільноти, допомагає відрізнити вашу програму від інших і підвищити обізнаність про неї.

Брендинг складається з трьох компонентів. Стратегія бренду включає мету, позиціонування й меседжинг — пояснює, хто ви і для чого існуєте, чим вирізняєтеся (ваша ціннісна пропозиція) і якою мовою це описуєте. Правильна ціннісна пропозиція спільноти — найкритичніший компонент стратегії бренду, бо саме вона закладає основу того, як ви описуєте й рекламуєте свою спільноту.

Ідентичність бренду втілена у візуальних елементах — назві, логотипі, кольорах, — які допомагають аудиторії пов'язати себе з організацією й запам'ятати її. Ідентичність бренду спільноти — від того, як ви називаєте учасників, до мерчу, який їм даєте, — має узгоджуватися із загальною ідентичністю бренду організації, як у WURD у Філадельфії, де спільнота називається «forWURD» — відсилка до відомих позивних станції.

Досвід бренду постає з усіх продуктів, з якими аудиторія взаємодіє у світі: сайт, соцмережі, події. Для спільноти це сторінка приєднання, розсилка лише для учасників, самі переваги.

Коли стратегія, ідентичність і досвід бренду узгоджені, зростає ймовірність, що люди приєднаються, — і легше ухвалювати рішення, від звернень по підтримку до запрошень на події.

Як називати учасників. Це важлива частина ідентичності бренду спільноти. Обираючи назву програми, більшість редакцій тримається просто — «учасник» чи еквівалент цього слова своєю мовою (у деяких країнах слово «член» має політичні конотації, яких медіа воліє уникати). Дехто обирає термін, тісно пов'язаний із назвою видання, — як канадський The Narwhal, що запросив читачів «Стати Нарвалом». Якщо обираєте власний, нестандартний термін, — він не мусить викликати подив і має бути послідовним із загальною ідентичністю бренду.

MPP радить не давати різних назв кожному рівню участі — це розділяє спільноту, підкреслює фінансову нерівність і плутає потенційних учасників. Виняток — коли йдеться про значно більші суми, там організації часто застосовують різні назви як частину стратегії роботи з великими донорами.

Рекомендовані ресурси про брендинг: стаття Соні Квік (Voice of San Diego) для INN at Home «Branding is Not a Dirty Word»; матеріал INSEAD про побудову «піраміди бренду».

Переваги: 10 категорій

Переваги — ключовий компонент того, як учасники переживатимуть досвід спільноти. Вони мають узгоджуватися з ціннісною пропозицією спільноти й тим, що дослідження аудиторії показало про цінності потенційних учасників.

На основі інтерв'ю з десятками редакцій MPP ділить переваги спільноти на 10 категорій: ексклюзивний доступ (розсилки, події, контент лише для учасників, функції сайту на кшталт коментарів, розширені можливості спілкування з журналістами); ранній доступ (доступ до контенту чи реєстрація на популярні події раніше за загальну аудиторію); вплив (право голосу в ключових рішеннях — поширене в кооперативних моделях); знижки (на квитки на події, у місцевих закладах); онлайн-спільнота (закритий Slack чи Facebook-група, коментування); перегляд без реклами; можливість надавати доступ (ділитися матеріалами з-за пейволу, дарувати участь іншим); мерч (сумки, наліпки, одяг із брендом); короткострокові тематичні переваги (обмежений у часі мерч чи подвоєння внеску для стимулу приєднатися чи поновити); можливість підтримати інші організації зі схожою місією (наприклад, об'єднана участь з іншими медіа).

Обираючи переваги, пам'ятайте: вони мають бути бажаними й здійсненними — для кого цей елемент, скільки він коштує грошима й часом персоналу?

Не перевантажуйте спільноту перевагами — ви не проєктуєте корпоративну програму лояльності. Кілька переваг, які ви точно знаєте як бажані завдяки дослідженню аудиторії, цінніші за вісім розпорошених. MPP з'ясував: переваги можуть підвищити привабливість і утримання спільноти, але рідко є головною причиною приєднання.

Іспанський El Diario пропонує п'ять переваг: перегляд без реклами, ранній доступ до матеріалів, коментування, події з іншими учасниками, знижки й спецпропозиції — усі п'ять узгоджені з місією і здійсненні.

Якщо у вас кілька рівнів, MPP також застерігає не змінювати переваги надто часто між рівнями — це забагато для потенційного учасника осмислити. Одна додаткова перевага на рівень — цілком нормально. Обмежені в часі переваги можуть бути ефективними, особливо прив'язані до моменту спільноти. Під час весняної кампанії 2020 року, коли в США почався коронавірус, VTDigger тимчасово припинив звичайні переваги й натомість домовився з місцевою компанією дарувати тканинну маску за кожен внесок.

Інклюзивність: місце і контент. Редакції дедалі більше турбуються про інклюзивність висвітлення й того, кого їхня спільнота неявно виключає. «Це балансування між тим, скільки ми хочемо відзначати й винагороджувати учасників, і тим, щоб не змусити тих, хто не може дозволити собі участь, почуватися покараними чи знеціненими, — каже Сара Ломакс-Різ, президентка WURD Radio. — Ми постійно намагаємося втримати цю грань». Один зі способів вирішення — періодично відкривати розіграші квитків на події для всіх.

Проєктуючи функції спільноти, MPP радить думати про те, яке повідомлення несе кожна перевага — вона каже багато про те, ким ви вважаєте своїх учасників, і сигналізує потенційним учасникам, чи належать вони. Два виміри ексклюзивності, на які варто звернути увагу: ексклюзивність за місцем — для локальних медіа особливо важливо усвідомлювати, які місця (знижки, події) вони просувають і чи мають ці місця коріння в спільноті, особливо в містах, що переживають джентрифікацію; ексклюзивність контенту — багато учасників не хочуть бачити «стіну» навколо журналістики, яку підтримують: вони хочуть вільно нею ділитися. Digital News Report 2020 зафіксував зростання занепокоєння інформаційною нерівністю. «Я плачу, щоб новини лишалися безкоштовними для всіх» — потужна ціннісна пропозиція, що резонує від громадського радіо США до Guardian і Daily Maverick. Якщо це цінність вашої аудиторії, повний доступ лише для учасників суперечив би їхній мотивації.

Метровані пейволи частіше зустрічаються в моделі передплати, але є й у багатьох орієнтованих на спільноту редакціях. Пейвол — не модель сама по собі, а механізм, що стимулює оплату. Більшість орієнтованих на спільноту редакцій без пейволу знаходять баланс, пропонуючи набір додаткових матеріалів лише для учасників (закулісні розсилки, розмови з експертами), лишаючи основну журналістику доступною для всіх. Але деякі редакції розглядають повну відмову від переваг на основі доступу, бо вважають, що це суперечить прихильності до рівності.

«Увесь сенс нашої моделі в тому, що доступ до нашої роботи має бути в усіх. Ми запитуємо себе: як взагалі некомерційна організація може мати спільноту? Як бути доступними для всіх і водночас пропонувати переваги учасникам? Як створити справді інклюзивну спільноту?» — розповіла дослідницькій команді Кері Перес з Chalkbeat. Поки що Chalkbeat вирішив не обмежувати доступ до нічого корисного для освітніх результатів і досліджує шляхи до спільноти, що не вимагають грошового обміну — так робить іспанська Maldita, надаючи статус учасника і фінансовим прихильникам, і волонтерам-фактчекерам.

Ціноутворення

Обговорення ціни можуть бути найлякальнішою частиною дизайну спільноти, особливо для менших організацій без бізнесової команди. Більшість мови досліджень ціноутворення подає підтримку журналістики в транзакційній рамці — конкуренцію з одноразовими транзакціями на кшталт Netflix. Але ціноутворення спільноти насправді про розуміння цінності вашої роботи для людини і того, наскільки вона цінує доступ до неї для інших.

Цей філантропічний імпульс складно оцінити в грошах — можливо, доведеться протестувати кілька цін, щоб знайти перетин фінансових потреб і спроможності учасників. Якщо раніше просили підтримку, вивчіть ці кампанії на предмет підказок щодо стартової ціни, або подивіться на географічно близькі чи схожі місією організації зі спільнотою.

Метод Ван Вестендорпа — стандарт індустрії для оцінки прийнятної ціни, але для менших організацій може бути надто складним і корпоративним; просити аудиторію пройти його може підірвати саме відчуття спільноти.

Себастьян Ессер (CEO Steady) каже: організації схильні «драматично» занижувати ціну — так було з Krautreporter, що вперше підняв ціни у грудні 2019 року без жодного спротиву чи скасувань.

Опитавши десятки редакцій, MPP пропонує один із таких підходів (чи їх поєднання): подивитися горизонтально на схожі організації; запитати аудиторію про інші справи, які вона підтримує, і скільки; вивчити діапазон внесків у попередніх кампаніях; запустити кілька опцій чи «платіть скільки можете» й вивчити патерни.

Іспанський El Diario обрав прямолінійний підхід: подивилися на медіаландшафт і встановили ціну (60 євро на рік на старті) між дорожчими передплатними виданнями й дешевшими цифровими. Сьогодні в El Diario майже 60 000 учасників; навесні 2020-го підняли ціну до 80 євро без падіння участі.

The Dispatch запустився в жовтні 2019 року з опцією довічної участі за 1500 доларів на основі річної ціни 100 доларів — сподівалися на 300 довічних учасників, отримали 450 до липня 2020-го.

Модель «платіть скільки можете». Дедалі більше організацій обирають цю модель — часом на пробний період, часом безстроково. Daily Maverick використовує її безстроково, Zetland дозволяв новим учасникам самим встановити ціну на перший місяць кампанії, після чого вони платять близько 20 доларів на місяць. Причини цього вибору: він робить участь доступною ширшому колу спільноти (саме по собі це не робить спільноту інклюзивнішою, але як фінальний крок після інших — на кшталт диверсифікації персоналу й джерел — усуває бар'єр); він також дозволяє тим, хто може дати більше, легко це зробити.

Якщо ваша ціннісна пропозиція — суспільне благо, доступне всім, то ви просите учасників давати пропорційно до того, наскільки вони цінують і вашу роботу, і відкритий доступ до неї. Стілі Хараламбус з Daily Maverick: «Окрім усунення тертя з процесу, [модель «платіть скільки можете»] також звертається до іншої частини мозку — і бюджету. Втома від передплат реальна, і видавці в Південній Африці мусять конкурувати з New York Times за шматок передплатного бюджету… Але люди можуть і справді підтримують кілька добрих справ». Після майже двох років цієї моделі Daily Maverick з'ясував: хоча більшість не обирає мінімум за замовчуванням, довелося запровадити «підштовхування» для тих, хто може дати більше, — перевагу, що активується лише для внесків понад 150 рандів (близько 10 доларів) на місяць.

У WURD Radio президентка Сара Ломакс-Різ бачить обидві крайності: хтось дає 1000 доларів і нічого не хоче натомість, а хтось не може дотягнути до мінімального рівня в 90 доларів на рік, але хоче показати підтримку хоч якось: «Один чоловік надсилає мені по 1 долару щомісяця! З прекрасною запискою: «У мене немає 90 доларів, але є 1»». Для організацій, що не хочуть моделі «платіть скільки можете», але прагнуть служити всьому спектру прихильників, прийом одноразових донатів поряд зі спільнотою теж може задовольнити цю потребу.

Мерч

Мерч, поширена перевага, додає радості й відчуття причетності та може зміцнити ідентичність бренду, якщо узгоджений з брендингом, — але це не обов'язково. MPP з'ясував: мерч не головна причина, з якої люди приєднуються до спільноти медіа. Щоб бути справжньою доданою цінністю, мерч має посилювати відчуття спільноти й бути економічно доцільним і здійсненним.

Питання перед рішенням про мерч: чи носитимуть/використовуватимуть це люди? як ви отримаєте адреси для розсилки? скільки коштує виробництво/закупівля? як розповсюджуватимете? скільки часу персоналу чи коштів на аутсорс вимагає виконання замовлень? чи однаково привабливий мерч для людей різних тіл і можливостей?

Виконання замовлень мерчу — пакування й доставка — постійно спантеличує редакції, які недооцінюють витрати часу. Канадський The Narwhal найняв людину для керування цим, оцінивши, що це дешевше, ніж витрачати години штатних співробітників.

Коли WTF Just Happened Today вперше запустив спільноту, засновник Метт Кайзер пропонував різний мерч для кожного рівня. Виконання замовлень забирало час, потрібний на саму розсилку, тож він припинив пропонувати мерч — і учасники не заперечували. «Поговоривши з учасниками, стало зрозуміло: хоча фізичні винагороди приємні, справжня винагорода — підтримка продовження WTF Just Happened Today», — написав він у FAQ. Якщо не можете реалізувати і ціннісну пропозицію, і мерч, — MPP радить відкласти мерч, поки не зможете обидва.

Ще варто подумати, як зібрати потрібну інформацію (розмір одягу, адресу) — MPP не радить питати адресу на етапі реєстрації, краще запитувати в одному з перших онбординг-листів. Якщо не впевнені, чи учасники раді мерчу, — запит на пізнішому етапі стане індикатором ентузіазму.

Іноді можливість отримати обмежений у часі мерч мотивує людей приєднатися саме під час кампанії — це може принести учасників, яких інакше не було б, але їх складно втримати: DCist з'ясував, що бажані шкарпетки на тему Вашингтона принесли багато нових учасників, які скасували участь через кілька місяців. Іноді мерч сильніший як окреме джерело доходу, а не як стимул участі — кампанія #MPRraccoon Minnesota Public Radio залишається одним із найкращих прикладів того, як задіяти момент спільноти для мерчу, що приносить додатковий дохід.

Особливості для аудіопродуктів

Через голос подкасти й аудіопродукти можуть будувати сильний особистий зв'язок зі слухачами й вирощувати дуже залучену спільноту — міцну основу для спільноти прихильників. Але аудіопродукти зазвичай залежать від сторонніх платформ (Spotify, Apple Podcasts) для відкриття й регулярного прослуховування, тож слухачі зустрічають журналістику на платформах, віддалених від власних каналів редакції, де найкраще передається місія й ціннісна пропозиція.

Розподілена модель також означає, що редакціям часто бракує даних, які текстові медіа використовують для дизайну спільноти, — чи передплачені подкасти, глибина залученості з епізодом, який саме епізод спонукав приєднатися. Опитувати слухачів складніше, що знижує відсоток відповідей. Крім того, кожна платформа має свій процес оплати, що ускладнює керування шляхом до участі, особливо для малої редакції.

Питання для аудіовидавця, що проєктує спільноту: чи підтримуватимуть учасники окремі шоу чи організацію загалом? чи фігуруватиме звук/голос у самому досвіді участі? як спростити людям, що слухають на сторонніх платформах, знайти й приєднатися до спільноти? які дані потрібні для перевірки гіпотези про спільноту й як їх отримати? як зробити оплату безбар'єрною для людей на різних платформах, але керованою для команди?

Розуміння звичок слухання. Споживання аудіо формує інші звички, ніж текст. З бумом подкастів слухачі часто губляться в морі аудіо. Кураторський досвід прослуховування — одна з переваг данського Zetland: учасники в застосунку для учасників отримують рекомендований порядок прослуховування. Ще одна звичка, про яку не думають текстові видавці, — запійне прослуховування: португальський розслідувальний подкаст Fumaça відкрив увесь останній сезон (13 епізодів) одразу для учасників, замість лише перших чотирьох на старті.

Одна з причин, чому аудіожурналістика так добре вписується в життя людей, — водночас причина, чому складніше конвертувати слухачів в учасників: люди часто слухають, займаючись іншим, тож повідомлення про спільноту має бути винятково запам'ятовуваним. Іспаномовний наративний подкаст Radio Ambulante знає, що серед слухачів багато тих, хто вивчає іспанську (близько 20% відповідей у щорічному опитуванні), — це надихнуло на окремі продукти для цієї аудиторії.

Чітко визначте, учасником чого стає людина. Якщо у вас кілька подкастів, доведеться вирішити: окрема спільнота для кожного шоу чи одна для всіх слухачів на підтримку редакції загалом? Окремі спільноти легше пояснити (підтримка знайомого імені — ведучого й шоу), але доведеться створювати спільноту для кожного нового запуску й переконувати наявних учасників підтримати нові продукти. Південноафриканська подкаст-студія Volume намагалася будувати спільноту по кожному шоу окремо, але зрештою зрозуміла: люди не хочуть ставати учасниками продакшн-компанії — у них зв'язок з конкретним ведучим чи шоу.

Використайте інтимність аудіо для побудови спільноти. Аудіо створює «ілюзію інтимності» зі слухачами, каже Хорхе Карабальйо, колишній редактор зростання Radio Ambulante: «[Досвід участі] може перетворити цей реальний інтимний зв'язок на розмову між вами й слухачем, і слухачем з іншими слухачами».

Fumaça має 3000-учасникову онлайн-спільноту в Slack із книжковим клубом, регулярними обговореннями й сесіями «запитай що завгодно» з журналістами раз на два місяці — «це руйнує бар'єр між редакцією й тими, хто щомісяця жертвує, і створює комунікацію між самими учасниками», каже журналіст і співзасновник Рікарду Ештевіш Рібейру. Опитування 2019 року показало: учасники цінують взаємодію з командою і залученість до журналістського процесу вище за «очевидні» переваги на кшталт доступу до записів інтерв'ю.

Спростіть оплату. Якщо у вас немає власного застосунку для аудіожурналістики, ви публікуєтеся на сторонніх платформах — а отже, різні шляхи оплати. Доведеться вирішити: приймати оплату на цих платформах (простіше слухачу, складніше створити єдиний досвід) чи вести слухачів з різних платформ в одне центральне місце реєстрації й оплати. «Збирати гроші від усіх цих людей по-різному складно. Простий, безбар'єрний процес оплати через одну платформу — правильний шлях», — каже Пол Макналі з Volume.

Особливості для соло-журналістів

Спільнота може дати незалежним, часто однолюдним, проєктам інтимні стосунки з аудиторією. Учасники бачать роботу, яку підтримують, дуже напряму, часто допомагаючи формувати її регулярним відгуком. А через низькі операційні витрати соло-проєкт може досягти стійкості, конвертувавши відносно невелику кількість аудиторії у спільноту, — головне правильно підібрати меседжинг і ціну.

Почніть брати гроші рано. Незалежному журналісту складно повірити, що люди платитимуть за підтримку його журналістики. Але варто ввімкнути платну опцію чи базову версію спільноти рано в житті проєкту — це дає ранній підтримці й лояльній аудиторії, що прийшла з інших організацій, підтримати вас із самого початку. Ірен Казеллі, засновниця The First 1,000 Days, раніше вела розсилку в закритій тепер The Correspondent — коли та закрилася 2021 року, у неї було близько 1000 передплатників. В останньому листі вона розповіла про новий проєкт: 400 одразу підписалися на нову розсилку, понад 130 стали прихильниками ще до того, як вона спроєктувала саму спільноту.

Прохання рано також допомагає покрити витрати на експерименти, поки ви відточуєте продукт. Пріті Патнаїк, засновниця незалежної розсилки про політику охорони здоров'я Geneva Health Files (модель передплати), радить м'яко вводити перехід: перед запуском платного рівня в березні 2021 року вона за кілька місяців почала згадувати зміну й опитувати читачів, попереджаючи, що щонайменше половина контенту піде за пейвол. Вона досягла конверсії 15% неплатних передплатників у платні.

Не занижуйте вартість власної роботи, встановлюючи занадто низьку початкову ціну, — це може призвести до нестійкої моделі й змусити різко піднімати ціни пізніше (Patreon, наприклад, відмовляє творців опускатися нижче 5 доларів на місяць). Прямолінійний підхід до ціноутворення — рахувати від зворотного: з урахуванням вартості інструментів і часу, що зробило б проєкт стійким? скільки людей за якою сумою для цього потрібно?

Розсилка Emilio Doménech La Wikly (про Америку іспаномовною аудиторією) має близько 11 500 людей на безкоштовному рівні і 300-400 платних за 5 євро на місяць. Спеціальна ціна для «фаундер-учасників» може здаватися привабливою, особливо якщо боїтеся просити забагато, — але підняти ціну пізніше складно. Патнаїк радить «агресивне ціноутворення»: «Краще так, ніж почати з низької ціни й підвищувати пізніше».

Будьте реалістичні щодо кількості переваг. Кожна обіцяна перевага — додаткове навантаження на ваш час і ресурси як соло-творця, тож не перестарайтеся. Розгляньте переваги, що допомагають розвивати продукт чи природно продовжують вашу роботу. Платний рівень La Wikly за 5 євро включає доступ до закритих каналів у Discord, де учасники обговорюють, грають і навчаються — і діляться темами, які їм цікаві, ставлять питання майбутнім інтерв'юерам. У Британії Black Ballad створив закритий Slack-простір лише для учасниць ще на старті 2018 року — безпечне місце для вільного спілкування, що стало джерелом ідей для матеріалів.

Але не обов'язково пропонувати контент лише для учасників — особливо якщо це суперечить вашій філософії доступу до журналістики. Казеллі запустила The First 1,000 Days з пейволом, але прибрала його через рік, бо це не відповідало її баченню участі: вона хотіла зосередитися на побудові спільноти й розмов між учасниками й експертами, а пейвол цьому заважав. Перед тим вона опитала платних учасників, чи готові вони й далі платити без пейволу — отримала близько 100 відповідей, і лише двоє хотіли, щоб вона лишила контент закритим. Це узгоджується з тим, що MPP чує знову і знову: підтримка роботи заради доступності для всіх, а не лише тих, хто може платити, сама по собі може бути «перевагою» для тих, хто вірить у вашу роботу.

Запрошуйте учасників оцінювати пропозиції й редакційні плани. Казеллі щороку розсилає опитування учасників, результати якого допомагають планувати наступний рік — включно з рішенням прибрати щотижневу рубрику, яку учасники цінували менше за інші. «Це допомогло зрозуміти, куди спрямувати енергію, і зекономило купу часу», — каже вона.

Радикальна прозорість — теж перевага. Погляд за лаштунки того, як ви працюєте, фінансів і робочих процесів проєкту може бути цінністю сам по собі. У річному звіті Танмой Госвамі, який веде фінансовану учасниками платформу про ментальне здоров'я Sanity by Tanmoy, детально розкладає фінанси, плани й невдачі — показуючи учасникам, як саме використовується їхній внесок.

Ви самі можете бути головною перевагою. Ви, ваш підхід до теми, особистість і стиль журналістики впливають на те, чому учасники хочуть підтримати соло-проєкт. Кірстен Хан, засновниця сингапурської We, The Citizens, каже: її учасників не так хвилюють переваги: «У Сингапурі бракує альтернативних медіа, тож є голод за іншим голосом. Мотивація їхньої підписки не прив'язана до продукту — це підтримка мене [і цієї роботи] загалом».

Але доступ до вас як перевага — велике навантаження на ваш час. Перший рік Казеллі пропонувала фаундер-учасникам щомісячну Zoom-зустріч із собою; коли частина учасників вищого рівня відпала, а на зустрічі почало приходити менше людей, вона перейшла на посилання Calendly для запису на індивідуальні зустрічі — кілька людей користуються ним щомісяця.

Особливості для діаспорної аудиторії

Для редакцій у складних соціально-економічних умовах діаспорна аудиторія — і часто її вища купівельна спроможність — може стати можливістю для спільноти. MPP часто запитують, яка тут можливість і що потрібно, щоб її задіяти.

Дослідницька команда впевнена: можливість реальна, але експерименти з діаспорними учасниками ще в зародку. Директор угорського 444 Петер Ерделі розповів дослідниці Клаудії Крус, що читачі з діаспори — одні з найактивніших у відповіді на заклики до підтримки: «Коли є заклик до дії, це не лише про гроші. Вони, як правило, дуже активні, їм небайдужа угорська громадська сфера, угорські медіа й ми — часом навіть більше, і вони хочуть робити більше».

Оцініть масштаб можливості діаспори. Подивіться на аналітику — скільки читачів за межами країни і наскільки вони лояльні. Наприклад, серед читачів південноіндійського The News Minute 15-20% — діаспора, і 10-12% учасників спільноти; 2022 року угорський 444 повідомив, що угорці з діаспори становлять 16% його спільноти. Щоб охопити більше такої аудиторії, 444 звернувся до геотаргетованих рекламних кампаній у Facebook.

У діаспорних читачів, імовірно, інші інформаційні потреби. Крус зазначає: видавці, з якими вона говорила, мусили переглянути припущення про те, чого хочуть іммігранти. Самої ностальгії недостатньо, каже Хосе Луїс Санс, колишній головний редактор сальвадорського El Faro: «Людині, яка працює 10-14 годин на день, потрібне радіошоу, яке розповість, як зіграла [національна збірна], поставить кумбію, за якою вона сумує, нагадає рецепт, скаже, чи сталося щось важливе вдома — наприклад, зсув ґрунту в Гватемалі, — і чи ухвалять тут імміграційний закон, чи закриють завтра школи у Вашингтоні». Санс також попереджає: обслуговування діаспорної аудиторії вимагає розуміння, що вона живе в іншому медіасередовищі.

Не варто одразу проєктувати спеціальні переваги для діаспори. The News Minute, запустивши спільноту у квітні 2020 року, включив рівень для індійців за межами країни (NRI) з двома перевагами: можливістю платити щомісяця (індійці в Індії могли платити лише раз чи двічі на рік) і доступом до «довідкової служби» з бюрократичними питаннями на відстані. Понад два роки по тому менш ніж 10 людей скористалися довідковою службою, а більшість діаспорних учасників не обрала щомісячну оплату. «Щоразу, коли ми намагалися зробити щось спеціально для діаспори, ми не отримували очікуваного інтересу, — каже керівник спільноти The News Minute Навін Сігаманій. — Ми зрозуміли: їх утримує те, що ми вже й так робимо». Його порада: «Зробіть простим споживання, простим внесок, простим бути частиною спільноти».

Простота внеску — ключова. Для діаспорної аудиторії часто доступні гнучкіші платіжні системи, ніж на батьківщині — наприклад, в Індії через банківські регуляції мало компаній можуть налаштувати регулярні платежі через місцеві процесори, тож The News Minute пропонує NRI платіжний процесор на основі Stripe із регулярними платежами.

444 теж не бачив великого інтересу до спеціальних переваг для діаспори, каже Ерделі: «Майте на увазі: ці люди хочуть зв'язку з батьківщиною, місцями, де вони виросли. Їм потрібно відчуття зв'язку. За моїм досвідом, вони не шукають якоїсь конкретної послуги». Але вони помічають — і їх це турбує, — коли їх виключають через проживання за межами країни: діаспорні учасники 444 часто скаржаться, що не отримують популярний культурний журнал видання, надто дорогий для міжнародної доставки.

Спирайтеся на почуття відповідальності. Люди, що покинули батьківщину заради кращих перспектив, часто відчувають своєрідну провину. Якщо можете подати підтримку редакції як спосіб підтримати країну, яку вони залишили, — це знайде відгук. «Це та сама ідея провини. Я відповідальний за добробут своєї країни», — сказав Ерделі MPP. Багато учасників орієнтованих на спільноту рухів поза журналістикою казали дослідницькій команді ще 2018 року: вони приєднуються, бо відчувають, що щось фундаментальне зламане, і шукають спосіб відчути себе частиною рішення. Так само говорить про це й 444: підтримка незалежної редакції — спосіб для угорця за межами країни зробити щось, щоб полагодити те, що здається зламаним.