Визначення спільноти

Журналістика сьогодні переживає одразу дві кризи — кризу довіри та кризу стійкості. Спільнота — відповідь на обидві. Це соціальний контракт між медіа та його учасниками, за яким учасники дають свій час, гроші, енергію, експертизу й контакти на підтримку справи, в яку вірять. Натомість медіа пропонує прозорість і можливості реально впливати як на стійкість організації, так і на її вплив. Це редакційна орієнтація, яка бачить у читачах і слухачах набагато більше, ніж джерело грошової підтримки: учасники активно долучаються. У глибших формах це двосторонній обмін знаннями між журналістами і учасниками спільноти — можливість визначити своїх найвідданіших прихильників і залучити їх до спільного пошуку впливу й стійкості.

У багатьох випадках спільнота — це домовленість тримати доступ до журналістики безкоштовним для всіх. Більшість учасників не хочуть бачити «стіну» навколо журналістики, яку вони підтримують: вони — адвокати цієї журналістики, а адвокати зацікавлені в тому, щоб про справу дізналося якомога більше людей.

Спільнота в медіа складається з трьох компонентів. Стратегія спільноти визначає, яке місце вона посідає у баченні організації — зокрема, як фінансуватиметься журналістика і яку роль (грошову й не тільки) відіграватимуть у цьому читачі. Спільнотні рутини — це робочі процеси, які пов'язують читачів із журналістикою і людьми, що її створюють; саме вони — основа сильної стратегії спільноти (і тут ідеться саме про читачів загалом, а не лише про формальних учасників). Програма спільноти — це продукт, з яким читач взаємодіє, приєднуючись до спільноти: контейнер для керування людьми, які підтримують організацію. Саме це найчастіше мають на увазі, коли говорять «спільнота» — включно зі сторінкою, на яку потрапляєш, натиснувши «приєднатися».

У деяких організацій зі спільнотою прихильників є ще не всі три компоненти, і глибина кожного з них може бути різною, — але учасницька, інклюзивна редакція, яку бодай частково утримує спільнота, потребує всіх трьох. Спільнота — не єдина модель аудиторного доходу й залучення, доступна медіа. Щоб зрозуміти, яка модель підходить саме вашій спільноті читачів і вашій організації, важливо розуміти, яку цінність і які ресурси вимагає кожна з них.

Коли модель спільноти спрацьовує

Хоча спільноти прихильників у новинних медіа — явище відносно нове (за межами громадського радіо), воно зовсім не нове для інших рухів за суспільне благо. Саме тому Membership Puzzle Project вивчав церкви, табори Burning Man, проєкти громадянської науки та інші рухи, засновані на спільноті, — у пошуках підказок щодо того, що дозволяє їм вижити. Дослідження виявило п'ять висновків, застосовних і до журналістики.

Цінуйте слухання, тестування й зацікавленість тим, що важливо для учасників. Це зміна мислення. Замість того, щоб просто вважати, ніби ви знаєте, чого хочуть учасники, успішні спільноти розробляють способи слухати, свіжо мислити про реальні потреби своїх учасників і будувати міцні механізми зворотного зв'язку, щоб не помилитися. Вони емпатичні й відкриті до навчання, і часто застосовують гнучкіші підходи, ніж раніше.

Пов'язуйте особисту пристрасть зі спільною більшою метою. Надихаючі спільноти продають більше, ніж продукт чи справу. Вони визнають і відзначають особистість, водночас даючи їй відчуття причетності до чогось більшого за себе. Вони знаходять правильне співвідношення між особистим та колективним — це не рекламна пропозиція («знижка 20% на ексклюзивний контент!») і не традиційний заклик до «справи» («врятуймо китів!»). Знайти це співвідношення складно, бо воно часто суперечить типовим маркетинговим підходам, — але саме воно є секретним інгредієнтом багатьох успішних рухів, які вивчав MPP.

Спільнота — спосіб полагодити те, що здається зламаним. Багато людей казали дослідницькій команді, що приєднуються до спільноти, бо відчувають: щось фундаментальне у світі чи в них самих зламане. У спільноті вони шукають спосіб відчути себе частиною рішення. Успішні спільноти не бояться говорити про загальний стан речей у світі — вони звертаються до духу часу, в якому щось важливе порушено чи розбалансовано, і пропонують участь у спільноті як переконливу підставу для оптимізму.

Пропонуйте гнучкі способи участі. Організації, які вивчав MPP, уважні до можливостей, цілей, обмежень і способу життя людей. Вони пропонують кілька шляхів участі, розроблених так, щоб максимізувати результат від часу й зусиль учасників. Саме тому цінне слухання — щоб зрозуміти, як учасники хочуть (і не хочуть) брати участь.

Зростайте в людському масштабі. Спільнота — це взаємодія між людьми, а не транзакція. А отже, її неможливо повністю автоматизувати, і спільнота не може масштабуватися швидше, ніж організація здатна обслуговувати своїх учасників. Подекуди MPP бачив, як організації свідомо стримували власне зростання, щоб підтримати учасників і не розмити цінність спільноти. Дослідницька команда вважає, що це має важливі наслідки для повернення «людського виміру» в новини.

Спільнота і передплата

У моделі передплати читачі платять за доступ до продукту чи послуги. Це транзакційні стосунки, у яких монетизується саме доступ до контенту, — модель зазвичай передбачає той чи інший пейвол. Передплата може масштабуватися значно швидше за спільноту, бо не вимагає залучення чи глибших стосунків із читачами. Натомість вона вимагає незмінно високої якості, послідовно вирізняльної журналістики — і хорошого користувацького досвіду.

Для видань із сильною інституційною аудиторією в конкретних галузях або з контентом, що дає відчутну професійну користь, передплата може працювати добре. Це довели такі видання, як New York Times, Wall Street Journal, The Financial Times, The Ken і The Information. Успіх The Athletic показує, що щире вболівання теж може бути хорошою основою для моделі, заснованої на доступі.

У 2017 році засновник Stratechery Бен Томпсон пояснив, чому обрав передплату для свого видання, — і це досі одне з найчіткіших пояснень цінності передплатної моделі: «По-перше, це не донат: клієнта просять заплатити за продукт. Тож що є продуктом? Це не якась одна стаття. […] Радше передплатник платить за регулярне постачання чітко визначеної цінності».

The Ken — стартап ділової та технологічної журналістики, заснований у Бангалорі в серпні 2016 року, — запустив передплату вже у жовтні 2016-го. Керівник продукту Правін Крішнан назвав кілька факторів, які привели Ken до цього рішення:

• команда була віддана вузькоспеціалізованій, нішевій журналістиці й вважала, що вона достатньо сильна сама по собі — без потреби пропонувати передплатникам додаткові бонуси чи участь;
• видання не намагалося охопити всіх — воно розраховувало на майбутніх читачів, які могли собі дозволити передплату й бачили в журналістиці професійну користь;
• глибока експертиза команди дозволяла легко забезпечувати той рівень аналітики, який вирізняв би їхню роботу.

Згодом The Ken запустив версію для Південно-Східної Азії — теж за передплатою.

Спільнота і донати

У моделі донатів читачі жертвують час або гроші на підтримку спільної справи чи спільних цінностей — це благодійні стосунки. Для видань, чия тематика чітко вкладається в рамку суспільного блага, модель донатів може працювати добре. Вона також підходить, коли навколо теми складно збудувати звичку чи спільноту — наприклад, для організації, яка публікує розслідування нерегулярно або переважно через партнерів.

Межа між донатами й спільнотою розмитіша, ніж між передплатою й спільнотою: обидві моделі керуються спільною справою, і багато редакцій вживають слова «учасник спільноти» і «донор» як синоніми.

У США донати за визначенням звільнені від оподаткування й спрямовуються організації з благодійним статусом, затвердженим податковою службою; податковий статус внеску учасника спільноти залежить від статусу організації, що його приймає, і може бути як оподатковуваним, так і ні (MPP визнає, що поза межами США цей поділ може не діяти, і радить медіа консультуватися з юристами у своїй країні).

Головна відмінність моделі спільноти від моделі донатів — в очікуваннях того, що прихильник отримує натомість. Обираючи між ними, варто зважити, якого рівня редакційної автономії від аудиторії вам потрібно для виконання місії і яким рівнем участі ви готові поділитися. Учасники спільноти очікують можливості взаємодіяти з організацією (але не втручатися — це принципова різниця). ProPublica і Mother Jones — сильні приклади моделі донатів.

У Mother Jones 71% доходу за 2019 рік надійшло від читачів (ще 12% доходу — майже 17 млн доларів — принесла передплата на друковану версію журналу). Видавець Стів Кац формулює модель донатів, яку Mother Jones використовує від заснування 1976 року, так: «Яке місце Mother Jones посідає у світі, яку журналістику ми робимо у відповідь на виклики, з якими стикаємося, і чому підтримка читачів для цього важлива?»

Mother Jones має сильну історію онлайн-залученості читачів. Директорка з маркетингу Браян Гаятт перелічує основні способи, якими читачі взаємодіють із виданням: читають роботу редакції, діляться нею, обговорюють її, використовують для активізму й місцевої організації, допомагають їй дійти до ширшої аудиторії. Усе це відбувається вже після публікації. Саме тут моделі спільноти й донатів часто розходяться: у моделі спільноти залученість зазвичай відбувається на всіх етапах роботи, і читачі можуть впливати на саме висвітлення. «Зрештою, вони — читачі, і зрештою, саме вони роблять це можливим», — каже Гаятт, хоча й зауважує, що чимало донорів самі ідентифікують себе як учасників спільноти — через рівень прихильності, який відчувають до Mother Jones.

Спільнота і краудфандинг

У моделі краудфандингу читачі роблять одноразовий внесок на підтримку конкретного проєкту. Краудфандинг добре працює для видань із перевіркою окремої ідеї — коли можна протестувати її одноразовим збором коштів — і для тих, хто має ресурс на спринт, а не на марафон. Це хороший спосіб перевірити зацікавленість ідеєю, перш ніж перебудовувати всю редакцію під її постійну підтримку, і водночас краще пізнати своїх прихильників.

Багато організацій, які згодом розвивають спільноту, починали саме з краудфандингової кампанії — як тесту готовності людей суттєво підтримувати організацію. Краудфандинг також може стати способом наростити внутрішню підтримку ідеї спільноти — так було з угорським виданням 444.

Деякі організації проводять серію краудфандингових кампаній, перш ніж перейти до постійної підтримки через спільноту, — як колумбійська La Silla Vacía; інші від самого початку вважали учасників краудфандингу своїми першими учасниками спільноти й одразу запускали її — як німецький Krautreporter і нідерландський De Correspondent. А дехто — як канадська The Tyee чи індійська The News Minute — продовжує проводити краудфандингові кампанії під конкретні ініціативи навіть після запуску спільноти.

Непродумана спроба запустити спільноту може призвести до розчарування й цинізму серед тих, хто до неї приєднався, але так і не отримав обіцяної можливості для змістовної участі. Спільнота — не інша назва передплати і не рекламна кампанія, яку можна вмикати й вимикати.

Якщо ви розглядаєте розвиток спільноти, критично важливо ретельно продумати, якого рівня редакційної взаємодії з аудиторією ви готові й спроможні дотримуватися. Тут є багато компромісів — зокрема, щодо часу співробітників і фінансових інвестицій. Перехід до орієнтації на спільноту — це зміна культури для більшості наявних медіа, яка потребує ретельного обдумування й рішучого лідерства.

Змішані моделі та пейволи

Три моделі аудиторного доходу й залучення — спільнота, передплата й донати — не є взаємовиключними. Змішані моделі трапляються дедалі частіше.

• The Guardian — медіа, засноване на спільноті, але воно також пропонує кілька окремих продуктових передплат і можливість одноразових донатів.
• У передплатного Seattle Times є Seattle Times Investigative Fund, що фінансується донатами. Багато великих регіональних медіа у США прагнуть до спільноти прихильників як гібриду своєї основної передплатної моделі й моделі донатів.
• ProPublica працює за моделлю донатів, але пропонує рівень залученості аудиторії, типовіший для редакцій, орієнтованих на спільноту, — тож донори можуть відчувати себе її учасниками.
• Malaysiakini робить малайськомовний контент безкоштовним, а передплату пропонує на китайський і англійський контент; передплатники можуть додатково приєднатися до спільноти з ексклюзивним онлайн-простором Kini Community.

Ключ до успіху змішаних моделей — чітка комунікація з прихильниками, щоб вони розуміли, який спосіб підтримки найбільше відповідає їхній мотивації.

Пейволи часто згадують як альтернативу спільноті, але насправді вони присутні і в моделі передплати, і в моделі спільноти — це лише один з інструментів, які медіа може використати, щоб мотивувати аудиторію платити. Хоча ідеальна ціннісна пропозиція спільноти включає етос «я плачу, щоб новини лишалися безкоштовними для всіх», у багатьох редакціях, орієнтованих на спільноту, теж є той чи інший пейвол.

Дослідник Едуардо Суарес писав у лютому 2020 року: «Різниця між моделлю спільноти й моделлю передплати розмита як ніколи. Деякі медіа зі спільнотою прихильників мають дуже жорсткі пейволи, тоді як газети з передплатою дозволяють пробний доступ через free trial, соцмережі й пошук. […] Найуспішніші медіа не прив'язані до однієї моделі. Вони підлаштовують їх під поведінку аудиторії і експериментують із пакетами й потоками доходу. Форма вашого пейволу має бути лише одним з елементів вашої ціннісної пропозиції».

Чого хочуть потенційні учасники

На початку свого дослідження Membership Puzzle Project поспілкувався з понад 200 людьми по всьому світу, які підтримували медіа грошима, часом, ідеями й експертизою, — щоб зрозуміти, що саме мотивує читачів підтримувати цю роботу. MPP виявив шість спільних тем. Вони не заміняють потреби у власному дослідженні аудиторії — радше слугують відправною точкою для розмов із вашими учасниками про те, як краще служити їм.

Залучайте по-справжньому. Сайти, які резонують з аудиторією, — інклюзивні й учасницькі: вони пропонують кілька способів для сторонніх долучитися й поділитися тим, що вони знають. Це мають бути релевантні, персоналізовані способи бути корисним — а не чергове запрошення відповідати на дзвінки під час зборів коштів громадського радіо.

Будьте справжніми. Замість того, щоб постати безликою інституцією, прихильники хочуть бачити штатних і позаштатних журналістів такими, які вони є, — над чим вони зараз працюють, як можна долучитися, звідки вони самі. Прихильники цінують прозорість у тому, як редакція ухвалює редакційні рішення і як витрачає гроші прихильників та інші джерела доходу. Ще краще, коли видно, що стояло за конкретними матеріалами (час, співпраця, відрядження) і які дії читачі можуть вжити щодо тем, які їх хвилюють.

Будьте скромними. Люди за організацією швидко визнають помилки, коли помиляються. Вони визнають, що не мають усіх відповідей, і просять допомоги в інших — зокрема спираючись на особистий досвід і професійну експертизу читачів.

Вирізняйтеся на тлі новин дня. Прихильники самі обирають медіа, які виробляють якісне висвітлення, якого більше ніде не знайти, — і хочуть бачити глибокий, доброчесний, рідкісний фокус.

Цінуйте увагу читачів. Сайт, розсилки, подкасти чи застосунки організації мають спокійний, продуманий користувацький досвід — на відміну від галасливого досвіду, з яким щодня стикається більшість відвідувачів новинних сайтів і телебачення. Замість «увагу вихоплюють» — «увагу довіряють».

Працюйте виключно в суспільних інтересах. Дедалі більше людей хочуть підтримувати журналістів і проєкти, у сумлінність та інтереси яких вірять. Як ми бачимо в журналістиці, владі, соцмережах та інших сферах, закритість процесів бентежить людей і викликає роздратування — це може виглядати так, ніби вам є що приховувати, а це, цілком зрозуміло, підриває довіру.

Багато рекомендацій цього посібника виходять із припущення, що вам безпечно бути відкритими щодо того, хто ваші журналісти й учасники спільноти, над чим ви працюєте і звідки надходять гроші. Це, звісно, вірно не завжди й не всюди: MPP заохочує медіа, що працюють в авторитарних і нелібералізованих середовищах, сприймати ці рекомендації як каталізатор ідей, а не як інструкцію до виконання.

Спільнота під тиском

Найяскравіший приклад на момент публікації оригіналу — філіппінське видання Rappler, чию засновницю Марію Ресса засудили за кібернаклеп у 2020 році. Але від Угорщини до Малайзії й Бразилії наступ на пресу ускладнив дотримання ключових принципів спільноти — насамперед прозорості й участі.

На момент публікації оригіналу головному редакторові Malaysiakini Стівену Гану висунули звинувачення у неповазі до суду через кілька коментарів читачів під однією зі статей. Це охолодило активність Kini Community, онлайн-простору видання, — через побоювання, що Malaysiakini змусять розкрити, хто саме є їхніми передплатниками й учасниками спільноти, і що влада якось помститься їм. У Malaysiakini змішана модель: передплатникам пропонують можливість долучитися до спільнотної активності, включно з Kini Community, але не вимагають цього — почасти тому, що бути учасником спільноти Malaysiakini ризикованіше, ніж просто передплатником.

Угорське видання Atlas.zo роками працює з цим викликом. На конференції Global Investigative Journalism Network (GIJN) 2019 року редактор Тамаш Бодокі радив медіа давати людям змогу жертвувати гроші анонімно — зокрема поштовим переказом — і використовувати агресію влади як аргумент на користь підтримки видання.

Якщо високий рівень прозорості може завдати емоційної чи фізичної шкоди вашій команді, можна натомість пояснювати, чому саме ви захищаєте певну інформацію і як це пов'язано з вашою місією.

Наскільки глибоко залучати учасників

Те, наскільки глибоко редакція залучає учасників своєї спільноти, — це спектр: на одному кінці «густа» спільнота, на іншому — «рідка».

Укладаючи Membership in News Database, MPP почав розрізняти «густі» та «рідкі» моделі спільноти. На «рідкому» кінці спектра учасники найбільше нагадують донорів: від них очікують фінансової підтримки та читання й поширення журналістики. Це може бути організація зі спільнотою прихильників, але без спільнотних рутин. Традиційно цьому опису відповідали багато станцій громадського радіо — хоча сьогодні більшість їхніх спільнот стають набагато учасницькими.

Коли спільнота досягає певного масштабу, вона може зміщуватися ближче до «рідкого» кінця спектра. Через сам масштаб спільноти The Guardian — понад 800 000 учасників станом на квітень 2020 року — організації довелося обмежити частоту пропозицій глибшої взаємодії. Саме тому спільноту доводиться масштабувати інакше, ніж інші моделі доходу й залучення.

На «густому» кінці спектра учасники так само платять і читають журналістику, але ще й приходять на події, дають поради й відгуки, реагують на заклики, діляться знаннями і взаємодіють із журналістами. Ці стосунки щільніші й інтимніші. Вони породжують постійний зворотний зв'язок між медіа і учасниками спільноти, і організації на цьому кінці спектра зазвичай пропонують різні формати участі — привабливі для різних типів людей. Є чимало передплатних організацій, які культивували такі «густі» стосунки зі своїми передплатниками, — маючи спільнотні рутини, але не формальну спільноту.

Одна з найбільш «густих» форм спільноти — надання учасникам реального права власності, як роблять новинні кооперативи. У кооперативах на кшталт британського Bristol Cable чи американського The Devil Strip (Огайо) учасники водночас є акціонерами. Через такі механізми, як загальні збори, вони впливають на стратегічні рішення. У Bristol Cable учасники-власники обирають раду директорів (і можуть самі балотуватися), а також допомагали команді, наприклад, розробити етичну рекламну політику.

І «густий», і «рідкий» стилі мають свої переваги. «Рідка» модель дешевша з погляду часу співробітників та інфраструктури — витрати на координацію близькі до нуля, а транзакції можна автоматизувати. Вона також реалістичніша для учасників, у яких обмаль часу.

«Густіші» форми спільноти створюють глибші зв'язки між медіа й прихильниками і з більшою ймовірністю окупаються для самої журналістики. Вони також напряму долають непрозорість і дистанцію від спільноти, яка й породжує глибоку недовіру між медіа та спільнотами, яким вони служать. Але «густіші» моделі залученості вимагають більше часу і спільних зусиль редакції, відділу розвитку й маркетингу.

І, звісно, не кожен, хто підтримує вашу організацію, хоче брати участь. Аргентинське Red/Acción так наполегливо наголошувало на можливостях участі в межах спільноти, що деякі читачі зізнавалися: вони думали вийти з неї, бо відчували провину за те, що не користуються цими можливостями, які подавалися як щось центральне для досвіду участі.

Для багатьох учасників достатньо самого факту, що ви пропонуєте такі можливості й що ними користуються інші. Участь у спільноті De Correspondent підпорядковується правилу 90/10/1: 90% учасників просто споживають продукт, 10% так чи інакше взаємодіють з редакцією, а 1% від цих 10% стають ключовими співавторами.

Тут теж корисно мислити спектром. Спільнота як джерело доходу існує в діапазоні від «рятувального круга» (так MPP називає організації, де вона становить понад половину доходу) до «дисципліни» (де вона дає лише невелику частку доходу, але допомагає закріпити орієнтовану на аудиторію культуру редакції). Розвиток спільноти майже завжди — спроба диверсифікувати дохід, і дуже мало організацій живуть повністю чи майже повністю на доходи від неї.

Зрілі цифрові редакції в США, які спираються на невеликі внески, — Texas Tribune, VTDigger, Mother Jones — отримують від дрібних донорів (переважно учасників спільноти) від п'ятої до третини свого доходу. Деякі молодші редакції, орієнтовані на спільноту, теж досягли рівня 20–33% доходу від неї. Приблизно 25% доходу південноафриканського Daily Maverick надходить від його дворічної спільноти прихильників. За достатніх інвестицій у якісний досвід участі спільнота може стати домінантним джерелом доходу редакції — як сталося з De Correspondent, El Diario і WTF Just Happened Today.

Багато організацій розвивають спільноту і заради доходу, і тому, що практика служіння учасникам — особливо коли вона поширюється на всю редакцію — дає певну дисципліну й інфраструктуру, яка допомагає закріпити орієнтовану на аудиторію практику. Спільнота також переконливо демонструє потенційним донорам залученість аудиторії.

У вибірці MPP з 40 редакцій світу, орієнтованих на спільноту, шість отримували від неї 20–33% загального доходу. Троє з цих прикладів — з Північної Америки, двоє — з Європи (MPP також отримав відповіді з Латинської Америки, Африки та Азії, але не розкриває ці дані з поваги до анонімності редакцій — деякі деталі джерел фінансування легко зробили б їх впізнаваними).

Наскільки прибутковою буде спільнота

З розширенням кола редакцій, які розвивають спільноту, постало ще одне питання стійкості: чи є вона життєздатним джерелом доходу для редакції, що обслуговує малозабезпечену чи традиційно виключену спільноту?

«Поки що зарано однозначно казати, яку роль спільнота відіграватиме для таких редакцій», — сказала Кортні Льюїс, керівниця програм зростання Institute for Nonprofit News (INN), в інтерв'ю дослідницькій команді у 2022 році. Льюїс кілька років спостерігала, як некомерційні редакції у США експериментують зі спільнотою прихильників — особливо під час щорічної кампанії NewsMatch, яку проводить INN.

Спільнота може стати цінним джерелом доходу для редакцій, що обслуговують малозабезпечені спільноти, — але, на думку Льюїс і MPP, вона набуде іншої форми, ніж у більшості вивчених MPP редакцій, бо ті, кому редакція служить найбільше, часто мають обмежений дохід чи дискреційні кошти для пожертв. Їхню цінність як постачальника новин точніше відображає не розмір спільноти чи дохід від неї, а реальний вплив.

Посилаючись на дані звіту INN Index Report, Льюїс зауважила: хоча індивідуальні пожертви — один із найшвидше зростаючих джерел доходу для некомерційних медіа, формальні спільноти становлять лише 7% доходу від індивідуальних донорів.

Утім, вона застерігає не сприймати невелику частку доходу від спільноти як доказ того, що вона «не працює» для таких організацій: «Річ не в тому, що спільнота — несправний інструмент. У неї просто інша мета», — каже вона.

Виходячи з огляду Льюїс, MPP формулює дві рекомендації для редакцій, що обслуговують малозабезпечені спільноти й хочуть розвивати власну спільноту прихильників.

Думайте про спільноту як про дисципліну, а не рятувальний круг. Коли дослідницька команда говорить про спільноту як дисципліну, йдеться саме про спільнотні рутини — робочі процеси, які пов'язують читачів із журналістами й журналістикою. Зроблені свідомо, вони здатні виявити справжні інформаційні потреби аудиторії. Якщо редакція звертає на ці потреби увагу й проєктує під них продукт, вона може отримати благодійну підтримку саме на цей продукт.

Уявіть, що у вас дві цільові аудиторії: ті, кому потрібна ваша журналістика, і ті, хто хоче цю журналістику підтримати. Пропонувати участь у спільноті варто саме другій аудиторії. Багато учасників, з якими спілкувався MPP, казали, що приєдналися до спільноти, бо це відчувалося як спосіб відновити щось зламане у світі. Якщо ви можете довести, що ваша журналістика справді досягає й допомагає малообслугованій аудиторії, ви можете аргументувати: підтримка вашої журналістики — це спосіб підтримати цю спільноту. Участь дає прихильникам можливість стати частиною рішення — і те, чи потрібна їм сама журналістика, у такому разі стає другорядним.

MPP також роками отримував питання про те, чи може спільнота бути прибутковою для редакцій у країнах зі складним економічним кліматом. Дослідницька команда бачила, як спільнота ставала життєздатним джерелом доходу для редакцій у таких умовах, — включно з південноафриканським Daily Maverick та угорським 444. Крім того, MPP радить редакціям у країнах із великими діаспорами зважити, чи не становить аудиторія в діаспорі окрему можливість для розвитку спільноти.

Спільнота і рівність

Спільнота — це система субсидування, у якій ті, хто може собі дозволити підтримати журналістику, роблять це — принаймні частково, щоб вона й надалі залишалася доступною для всіх. Але існує дедалі відчутніше напруження між суспільною місією редакцій, орієнтованих на спільноту, і самою природою спільноти прихильників, яка неминуче тяжіє до ексклюзивності.

Деякі організації спокійно ставляться до наявності «інсайдерів». Але дедалі більше з них замислюються, як узгодити відданість рівності та інклюзії зі спільнотою, яка — з погляду фінансової спроможності — заможніша й менш різноманітна, ніж спільнота, якій служить редакція. Це напруження особливо відчутне в суспільствах, де ті, хто може дозволити собі платити за новини, — меншість.

Замість намагань усунути це напруження, Membership Puzzle Project радить редакціям визнати його й привласнити. Ось три приклади.

Scalawag, цифровий журнал про американський Південь, який «висвітлює незгоду, підважує панівні наративи, домагається справедливості й визволення та солідаризується з маргіналізованими людьми й спільнотами Півдня», має спільноту прихильників білішу й заможнішу за спільноту, якій служить. Для Scalawag ця спільнота — форма перерозподілу багатства й медіарепарацій.

City Bureau, лабораторія громадянської журналістики в Чикаго, має спільноту для тих, хто робить регулярні фінансові внески. А ще в них є Documenters — мешканці Чикаго, яких вони навчають і яким платять за відвідування та документування засідань місцевої влади. Documenters — не учасники спільноти у традиційному сенсі: замість того, щоб фінансово підтримувати City Bureau, City Bureau платить їм. Але в логіці City Bureau і Documenters, і фінансові прихильники — це учасники спільноти. Схожу систему має іспанський Maldita: у них є «амбасадори» — фінансові прихильники, і «суперконтриб'ютори» — читачі, які добровільно застосовують свою експертизу, щоб допомагати Maldita перевіряти дезінформацію.

Для м'янманського Frontier Myanmar, англо-бірманського стартапу з Янгона, спільнота — це пакет преміальних продуктів, який дозволяє тримати основну журналістську роботу безкоштовно доступною і бірманською, і англійською мовами. Команда Frontier ще на старті знала, що більшість читачів, спроможних платити, не будуть місцевими: 80% учасників їхньої спільноти — експати в М'янмі або люди за межами країни.

Спільнота і кооперативна власність

Коротка відповідь — так. Але спершу варто розібратися, що таке кооператив.

Кооператив — це організація, якою демократично володіють і керують люди, кожен з яких має один голос в ухваленні рішень. Кооперативи існують у різних галузях, зокрема в журналістиці, і мають кілька моделей. Наприклад, Associated Press — кооператив спільних послуг, а спортивне видання Defector — кооператив, що належить своїм працівникам. Найпоширеніші моделі кооперативів у журналістиці — це кооперативи, що належать працівникам, кооперативи, що належать аудиторії, та багатостейкхолдерні кооперативи.

Кооператив, що належить працівникам, — це бізнес, яким володіють і керують його співробітники. Приклад такого новинного кооперативу зі спільнотою прихильників — аргентинський Tiempo Argentino.

Кооперативи, що належать спільноті (поза журналістикою їх часто називають споживчими кооперативами), — це бізнес, яким володіють ті, хто ним користується; у випадку журналістики — читачі. Приклади таких новинних кооперативів зі спільнотою — британський Bristol Cable і американський The Devil Strip (Огайо).

Багатостейкхолдерні (гібридні) кооперативи належать більш ніж одній групі учасників. Британські The Ferret і New Internationalist — багатостейкхолдерні кооперативи, якими володіють одночасно і працівники, і учасники спільноти.

У кооперативі, що належить працівникам, зі спільнотою прихильників, учасники є джерелом фінансової підтримки і, ймовірно, взаємодіють із редакцією глибше за інших читачів. Однак вони не акціонери й не мають юридичного права на участь в ухваленні рішень.

Хав'єр Борреллі, колишній президент кооперативу працівників Tiempo Argentino, розповів MPP: хоча учасники — не власники і формально не мають права голосу в головних організаційних рішеннях, вони все одно довіряють Tiempo більше, ніж приватним редакціям на ринку, — саме тому, що самі співробітники є власниками. Коли Tiempo запитав учасників, чому вони підтримують редакцію, ті часто називали прозорість рішень і горизонтальну структуру ухвалення рішень — ключові складові власності працівників.

У кооперативах, що належать спільноті, і в багатостейкхолдерних кооперативах учасники водночас є власниками, і кожен, хто приєднується, отримує право голосу в тому, як керується організація.

Британський Bristol Cable — кооператив, що належить спільноті. Будь-хто, хто вносить щонайменше 1 фунт на місяць, стає учасником-власником. Щороку Cable проводить загальні збори, на яких учасники-власники обирають раду директорів, затверджують бюджет видання й голосують за такі питання, як редакційні кампанії, які варто вести, і типи реклами, яку варто приймати.

Модель кооперативу, що належить спільноті чи аудиторії, — найбільш «густа» форма участі: вона вимагає глибокої взаємодії з учасниками, адже вони — юридичні акціонери, з якими обов'язково потрібно радитися, ухвалюючи рішення, що впливають на організацію (на відміну від інших форм спільноти, де залученість — це переважно те, що редакція пропонує в межах неформального соціального контракту).

Не кожна редакція готова до цього. Co-operatives UK, британська організація підтримки кооперативів, окреслює три ключові питання, на які кожен, хто задумується про створення кооперативу, має відповісти ствердно:

• «Чи хочете ви, щоб учасники володіли організацією й контролювали її?» Як кооператив, учасники мають рівний голос у тому, як керується видання і як розпоряджаються фінансами. Вам потрібно бути готовими до того, що учасники впливатимуть на ключові редакційні й бізнес-рішення, — і створити механізми (як-от загальні збори Bristol Cable), що дозволяють цей внесок реалізувати.
• «Чи узгоджується ваш бізнес із кооперативними цінностями й принципами?» Ці цінності й принципи — прозорість, відкритість, соціальна відповідальність, орієнтована на спільноту.
• «Чи маєте ви життєздатну бізнес-ідею?» Навіть кооперативу потрібні диверсифіковані джерела доходу для підтримки бізнесу.

Звучить як хороший наступний крок для вашої редакції? Ось кілька ресурсів, щоб зануритися глибше в кооперативну власність: вікі News Co-op Study Group (детальніше про те, як функціонують кооперативи і що потрібно для успіху), University of Wisconsin Center for Cooperatives (закони й регуляції щодо кооперативів у США) та International Co-Operative Alliance (глобальні дослідження й огляд правових рамок для кооперативів по країнах).