Дослідження аудиторії

Дослідження аудиторії — це процес слухання. Воно розкриває, чого хочуть і що потрібно вашій аудиторії й потенційній аудиторії. Воно показує і як люди взаємодіють з вашою роботою, і що їх до цього мотивує. Без дослідження аудиторії питання про те, хто ваша аудиторія і чого вона «хоче», зазвичай вирішуються за ієрархією чи владою всередині організації, або на основі припущень про те, хто ця аудиторія. Для організації, яка залежить від аудиторного доходу й участі задля виживання й виконання місії, цього недостатньо.

Дослідження аудиторії допомагає визначити, чи будуєте ви щось бажане. Корисні, бажані продукти формують звичку й лояльність — а саме звичка й лояльність наближають аудиторію до редакції і з часом перетворюють частину з неї на учасників спільноти. Дослідження аудиторії стане вашим інструментом для збору відгуків, оцінки задоволеності учасників і адаптації до змінних потреб. Воно також допоможе не вкладатися в те, чого учасники не хочуть. Простіше кажучи, дослідження аудиторії дозволяє перестати вгадувати потреби аудиторії й почати формулювати обґрунтовані гіпотези, які можна перевірити.

Ось ще один спосіб подумати про це: погодитися взяти участь у дослідженні аудиторії — одна з найпростіших форм участі, яку можна запропонувати учасникам спільноти. Вона цінна сама по собі, але може стати й першим кроком до глибшої участі. Якщо ваша редакція орієнтована на спільноту, вам завжди потрібні люди, готові допомогти — пройти опитування чи дати інтерв'ю. Якщо хтось запитує: «Що я можу зробити, крім того, щоб давати гроші?» — найпростіша відповідь зазвичай: «Скажіть нам, що ви про це думаєте» або «Заповніть це опитування».

Цей розділ покроково пояснить, як використовувати дослідження аудиторії для збору інформації, потрібної для розвитку стратегії спільноти, — з розбивкою на типи дослідження аудиторії, які може провести орієнтована на спільноту редакція, і питання, на які дослідження аудиторії допомагає відповісти. Мета розділу — допомогти вам: 1) визначити, який тип дослідження аудиторії дасть потрібну інформацію; 2) провести це дослідження; 3) синтезувати відповіді в інсайти; 4) діяти на основі цих інсайтів.

MPP вважає «дослідження аудиторії» синонімом «дослідження користувачів» і обирає слово «аудиторія», а не «користувачі», бо важливо говорити про своїх шанувальників, читачів і учасників спільноти терміном, який визнає їхню людяність за межами використання вашого продукту.

Принципи перед початком

Правильно визначити запитання й метод — лише половина справи в якісному дослідженні аудиторії. Друга половина — переконатися, що процес і принципи, за якими ви проводите й використовуєте дослідження, справді дадуть реальні інсайти й побудують міцні стосунки з аудиторією. Перш ніж починати, зважте на таке.

Дослідження аудиторії завжди має бути пов'язане з конкретною організаційною метою. Перший крок — визначити, що саме ви хочете з нього дізнатися. Коли мета зрозуміла — чи то частота розсилки, чи то бажані переваги учасників, — напишіть короткий дослідницький бриф, щоб звузити фокус.

Без чіткої мети складно отримати інсайти, застосовні на практиці. Переконайтеся, що можете уявити конкретну дію чи зміну в робочому процесі, продуктах чи темах висвітлення на основі даних і висновків.

Зробіть інклюзивність і доступність центральними принципами. Упередженість у наборі учасників дослідження виникає, коли «певних людей чи групи виключають з фокус-групи з причин, не прописаних у дослідницькому плані». Наприклад, набір учасників лише через онлайн-медіа обмежує доступ тим, хто задовольняє інформаційні потреби офлайн, — скажімо, людям похилого віку чи тим, хто не має доступу до інтернету. Іншим джерелом упередженості може бути спілкування лише англійською, що виключає групи, які нею не володіють, — попереджає Local News Lab. Випадковий відбір — важливий крок, щоб уникнути такої упередженості. Крім міркувань про різноманіття й інклюзію, редакції отримують кращі інсайти, коли виходять за межі вузького кола людей із часом і ресурсами для легкої участі.

Пам'ятайте, що дослідження аудиторії — це виклик власним припущенням і стереотипам про учасників чи потенційних учасників. Підходьте до процесу з ясним розумінням власних упереджень щодо аудиторії. Не закривайтеся від зміни погляду на аудиторію та її потреби після отримання результатів. Іншими словами, намагайтеся не дозволяти жодним «легендам» про свою аудиторію впливати на інтерпретацію даних. Корисно заздалегідь записати свої припущення про аудиторію, щоб потім мати запис, до якого можна повернутися. Якщо не дозволити дослідженню аудиторії вплинути на своє мислення, можна підірвати власну роботу ще до її запуску.

Зважайте на культурний контекст, обираючи запитання. MPP пропонуватиме варіанти запитань у різних місцях цього посібника, але саме ви найкраще знаєте свою аудиторію. Запитання, які можуть образити людей чи змусити їх почуватися вразливими, підірвуть довіру. Теми на кшталт рівня доходу чи гендеру варто піднімати обережно й інклюзивно, з урахуванням культурного контексту.

Чітко поясніть учасникам дослідження, як ви плануєте зберігати й використовувати дані. Перш ніж починати, домовтеся з командою про анонімізацію даних і про те, чи оприлюднюватимете якісь висновки. Розкрийте це учасникам максимально ясно і зберігайте зібрані дані належним чином. Неналежне використання даних підірве довіру учасників.

Виділіть достатньо часу на синтез. Варто виділити на аналіз даних щонайменше стільки ж часу й ресурсу, скільки на розробку методу й збір відповідей. Якість ваших інсайтів — і те, наскільки застосовними на практиці будуть висновки, — прямо залежить від того, скільки часу ви присвятите аналізу даних, включно з обговоренням почутого в команді.

Дякуйте аудиторії за участь. Дякуйте рано й часто кожному, хто бере участь у дослідженні. Позначайте таких людей у вашій CRM чи системі, щоб визнати їхній внесок, якщо звернетеся до них знову. Деякі дослідники дарують подарункові картки чи інші грошові винагороди учасникам. Дослідницька команда радить ділитися анонімізованими й/або узагальненими результатами з учасниками — це підкреслює, що ваша спільнота вчиться одне в одного і підтримує одне одного.

Зробіть дослідження аудиторії безперервним процесом. Воно не закінчується із запуском спільноти чи появою нового способу участі. Варто постійно шукати нові інсайти про те, що цінують ваші учасники. Організації, які регулярно спілкуються з наявними й потенційними учасниками, легше знаходять нові формати участі, корисні для обох сторін.

Методи збору даних

Визначивши мету й запитання, на яке хочете відповісти дослідженням аудиторії, у вас є кілька варіантів «як».

Спирайтеся на наявні дослідження. Перше місце для пошуку відповіді — вже наявні матеріали й дослідження на вашу тему. Хороша відправна точка — щорічний Digital News Report від Reuters Institute for the Study of Journalism. Для конкурентного й ринкового аналізу дослідницька команда радить кабінетні дослідження чи comScore (або регіональний еквівалент). Часто корисні дослідження публікують American Press Institute, City University of New York's Center for Community Media, European Journalism Centre, Knight Center for Journalism in the Americas, Knight Foundation, Pew Center, Reuters Institute, Sembra Media, Splice Newsroom, Tow Center for Journalism.

Подивіться на свої метрики. Питання про поведінку — наприклад, як часто люди читають розсилку чи о котрій годині її відкривають, — найкраще відповідають метрики. Залежно від того, що саме треба зрозуміти про аудиторію, у ваших даних може знайтися все необхідне. Але якщо питання стосуються почуттів чи думок аудиторії, знадобляться інші методи дослідження. Патерни в метриках також можуть підказати нові питання про поведінку аудиторії, які варто перевірити опитуванням чи інтерв'ю. Детальніше про стратегію метрик — у розділі «Метрики спільноти».

Використовуйте опитування. Опитування — найпоширеніший спосіб дослідження аудиторії, особливо корисний для збору конкретних відгуків чи кількісної інформації. Це хороший спосіб швидко зібрати багато відповідей, тож якщо для вашого питання важливіший великий обсяг вибірки, а не нюанси, — опитування підійде. Опитування погано підходять для розуміння глибинної мотивації, звичок чи потреб аудиторії — для цього краще підійдуть фокус-групи або інтерв'ю.

Проводьте інтерв'ю. Інтерв'ю вимагають часу й ресурсів, але при вдалому проведенні дають неймовірні інсайти. Вони добре підходять для розуміння мотивації, глибшого вивчення ставлення чи відгуків і для народження нових ідей. Інтерв'ю також корисні, коли важливо точково обрати, з ким саме говорити. Вони погано підходять для каталогізації поведінки — люди відомо погано об'єктивно описують власну поведінку, і метрики дадуть точнішу картину. Інтерв'ю можуть бути основним методом дослідження або доповнювати опитування (наприклад, останнім питанням опитування може бути: «чи готові ви поговорити з кимось із нашої команди 30 хвилин по телефону?»). Можна також почати із серії інтерв'ю, щоб зрозуміти, на чому зосередити подальше масове опитування.

Проводьте фокус-групи. Фокус-групи — хороший спосіб швидко зібрати багато якісних відгуків і компроміс, коли потрібно більше нюансів, ніж дає опитування, але немає ресурсу на багато індивідуальних інтерв'ю. Вони також рідкісна можливість побачити, як думки учасників впливають одна на одну. Проводити фокус-групу варто з невеликою групою людей — рекомендуємо 5–10 осіб, що репрезентують найважливішу для вашої теми чи питання аудиторію. Занадто мало учасників — розмова буксує; занадто багато — від кожного окремого учасника ви почуєте недостатньо, щоб отримати застосовні інсайти.

Як провести опитування

Нижче — рекомендований робочий процес для опитування аудиторії, заснований на досвіді дослідницької команди й найкращих практиках німецького Krautreporter. Membership Puzzle Project також зібрав бібліотеку з понад 70 запитань для опитувань. Опитування можна використовувати на будь-якому етапі роботи редакції.

Оберіть інструмент. MPP радить обрати онлайн-платформу для опитувань, яку легко використовувати команді, яка вписується у бюджет і адаптована під мобільні пристрої. У MPP був успішний досвід з Google Forms, Typeform і Survey Monkey. Krautreporter користується Typeform.

Спроєктуйте формат, потік і запитання. MPP радить робити опитування короткими (що довше опитування, то менше заповнених анкет ви отримаєте назад) і включати запитання з варіантами відповіді чи шкалою Лайкерта, щоб полегшити подальший аналіз. Відкриті запитання забирають в учасників більше часу і їх складніше аналізувати, але вони дають більше деталей і нюансів. Варто використовувати відкрите запитання, коли ви ще не уявляєте можливих відповідей чи сценаріїв. Організації з дуже залученою аудиторією можуть успішно проводити довгі опитування (британський Black Ballad успішно провів опитування зі 100 запитаннями про чорне материнство), але це варто робити рідко й лише після того, як коротші опитування підтвердили готовність аудиторії.

Ще кілька порад MPP щодо проєктування опитування:

• представтеся на початку опитування — хто ви, яку організацію представляєте, яка мета й тема опитування;
• вкажіть, скільки часу займе опитування, і, можливо, дедлайн для його заповнення;
• на початку коротко поясніть, для чого можуть бути використані відповіді і як буде захищена конфіденційність;
• подякуйте респонденту за час і поясніть, наскільки важливий його відгук для вашої спільноти;
• запитайте ім'я й email, а також згоду на подальші контакти щодо уточнень і оновлень про те, як дослідження вплинуло на вашу роботу (можна зробити це необов'язковим, якщо боїтеся знизити рівень відповідей забороною анонімності);
• розгляньте можливість додати підписку чи відписку від розсилки чи іншого регулярного каналу зв'язку з аудиторією.

Протестуйте опитування. Попросіть друга чи колегу пройти його першим і перевірити на помилки чи незрозумілі формулювання. Якщо раніше залучали учасників спільноти як тестувальників продукту — це гарна нагода зробити так само. Тест також підкаже, скільки часу займе проходження опитування, — цю інформацію варто вказати в запрошенні.

Поширте опитування. Подумайте, де найкраще досягти своєї аудиторії — через розсилку, сайт, соцмережі чи все разом. Дослідницька команда бачила найвищий рівень відповідей, коли опитування розсилали розсилкою (можливо, з одним-двома нагадуваннями для тих, хто не відкрив чи не завершив опитування). Публікуючи опитування в соцмережах, Krautreporter радить включати головне запитання прямо в пост і мінімізувати брендування, щоб фокус лишався на запитанні. Якщо потрібно вийти за межі наявної аудиторії, розгляньте партнерство з іншою інституцією — так зробив Compass Experiment, співпрацюючи з місцевою бібліотекою в Янгстауні, Огайо.

Інтерв'ю і фокус-групи

Найкращі практики для якісніших методів збору даних — інтерв'ю й фокус-груп — багато в чому перегукуються з порадами щодо опитувань вище. Ось кілька порад саме для цих трудомістких, але глибших методів.

Свідомо обирайте, з ким говорити. Варто поговорити щонайменше із сімома людьми, щоб побачити тенденції й винятки. Так само критично важливо забезпечити відповідний баланс серед учасників. Подумайте, як уникнути упередженості набору, зробивши мову й технологію запрошення доступними для аудиторії, яку хочете охопити, а якщо проводите зустрічі наживо — врахуйте зручність локації й транспорту для учасників.

Коли MPP влітку 2017 року працював із De Correspondent над фокус-групами, щоб зрозуміти, що учасники цінують у своїй спільноті, команда використала дворівневий процес відбору. Щоб забезпечити різноманіття професій, віку, освіти, тривалості участі й поведінки на платформі й поза нею, MPP спершу розіслав скринінгове опитування через Google Forms усім, хто виявив бажання взяти участь.

Виняток із цього правила: буває корисно навмисно шукати «екстремальних користувачів» для інтерв'ю чи фокус-груп — тобто найзапекліших шанувальників і найчастіших читачів. Цей підхід найкорисніший, коли ви вже добре розумієте, хто ці «екстремальні користувачі», але хочете глибше зрозуміти їхні вподобання, звички, мотивацію чи потреби. Такий набір буде трохи точковішим за описаний вище.

Зустрічайтеся в нейтральному просторі. MPP радить пропонувати зустріч удома в учасників або бронювати нейтральний простір, де можна записати сесію за згодою учасників (не кав'ярні й не публічні місця — присутність сторонніх людей стримує те, чим учасники готові поділитися).

MPP писав цей розділ під час пандемії коронавірусу, коли особисті зустрічі були вкрай небажані. Ті, хто не міг відкласти дослідження аудиторії, проводили дистанційні фокус-групи через Zoom. Дослідницька команда радить редакціям використовувати онлайн-фокус-групи економно, натомість максимально спираючись на онлайн-інтерв'ю один на один.

Створіть учасникам комфорт. Представтеся й представте проєкт, навіть якщо учасники вже отримали цю інформацію письмово, і запитайте, чи є запитання перед початком. Проводячи фокус-групу, радимо попросити учасників по черзі представитися (ім'я, трохи про себе, як вони тут опинилися), щоб «розтопити лід». Заохочуйте розмову на цьому етапі й підкреслюйте зв'язки між відповідями учасників.

Для фокус-груп зокрема — кілька порад MPP: майте і того, хто записує нотатки, і модератора, і обов'язково запитайте згоду на запис, якщо плануєте його робити; підготуйте модератора набором питань і уточнень, які скеровують дискусію; переконайтеся, що чуєте внесок від кожного учасника; заохочуйте учасників розвивати думки одне одного; подякуйте учасникам і поділіться з ними висновками та тим, що ви з ними робитимете.

Три ключові запити для спільноти

Далі — три ключові запити дослідження аудиторії для орієнтованих на спільноту редакцій. Якщо не впевнені, що саме потрібно на вашому етапі, спробуйте Audience Research Compass — коротке опитування, яке допоможе визначити правильний напрям.

Оцінка життєздатності спільноти — це запит про глибину ваших стосунків з аудиторією: чи готова вона й наскільки фінансово вас підтримати і що саме цінує у вашій організації. Найкорисніша до запуску, хоча частину про цінності можна повторити й після запуску, щоб ітерувати спільноту й уточнити свою пропозицію. Вона має бути відносно короткою. Якщо це дослідження покаже, що спільнота життєздатна, переходьте до розділу «Дизайн програми спільноти» для подальшого дослідження.

Запитання для оцінки фінансової готовності підтримати вас можуть включати: як довго ви є читачем/слухачем? Наскільки ймовірно ви порекомендуєте нас другу? Чи підтримуєте ви фінансово інші медіа — і якщо так, які саме? Які справи й організації ви фінансово підтримуєте? Скільки ви жертвуєте щомісяця чи щороку справам і організаціям, які підтримуєте?

Один з інструментів для оцінки життєздатності спільноти — індекс лояльності клієнтів (Net Promoter Score, NPS), який News Revenue Hub використовує зі своїми клієнтами. По суті, NPS — це відповідь на питання: «Наскільки ймовірно ви порекомендували б нашу компанію/продукт/послугу другу чи колезі?» Оцінка — за шкалою від 0 до 10, де 10 — найімовірніше рекомендувати. Показник допомагає оцінити рівень ентузіазму лояльної аудиторії. Якщо він вище 7 — у вас сильний контингент промоутерів, добрий знак для спільноти.

NPS-опитування можна використати двома способами: включити як питання у ширше опитування про життєздатність спільноти (можливо, замінивши питання «наскільки ймовірно ви порекомендуєте нас другу?») або розіслати окремо, замість ширшого опитування. Другий варіант дає менше застосовних інсайтів, але швидко підтверджує, чи достатньо ентузіазму в аудиторії для запуску спільноти.

Багато організацій прямо запитують, чи готові респонденти фінансово підтримати їх регулярно і скільки саме. Це можна робити, але це не найнадійніший індикатор реальної поведінки після запуску — люди не завжди точно відповідають на гіпотетичні питання. MPP радить оцінювати ймовірність приєднання до спільноти через те, наскільки читачі цінують вашу роботу, — звідси й питання «наскільки ймовірно ви порекомендуєте нас другу?».

Запитання про те, що аудиторія цінує у вашій роботі до запуску спільноти, дасть корисні дані про емоційний зв'язок з організацією — основу ціннісної пропозиції спільноти — і про те, які переваги резонуватимуть з майбутніми учасниками. Але це можна запитувати на будь-якому етапі життя вашої спільноти. Ось шість можливих запитань: до чого ви звертаєтеся у [редакції]? Яку роботу [редакції] ви цінуєте найбільше? Яку роботу [редакції] читаєте найчастіше? Що ви найбільше цінуєте у [редакції]? Які ще справи й організації ви підтримуєте? Що вас мотивувало їх підтримати?

Якщо у вас уже є лояльна аудиторія і прямий канал зв'язку з нею (наприклад, email), можна поставити ці питання простим опитуванням. Їх легко об'єднати з масштабнішим опитуванням аудиторії — як зробило Radio Ambulante 2019 року, за чотири місяці до запуску спільноти. У щорічному опитуванні аудиторії Radio Ambulante включило два питання, які підтвердили життєздатність спільноти: чи підтримали б ви створення нових подкастів щомісячною підпискою? (59,1% з понад 6000 респондентів відповіли «так») Якщо ви готові нас підтримати, скільки ви могли б платити щомісяця? (65,2% сказали 5 доларів, ще 18,6% — 10 доларів).

Опитування також включало багато демографічних питань, які допомогли команді зрозуміти, як готовність платити змінюється залежно від країни, професії й тривалості прослуховування подкасту. Radio Ambulante використало слово «підписка», а не «спільнота», бо не була впевнена, що термін зрозуміють без належного контексту, який неможливо було дати в опитуванні.

Daily Maverick розіслав опитування про життєздатність спільноти своїм колишнім одноразовим донорам.

Якщо ви ще не публікуєтеся і не маєте лояльної аудиторії, MPP радить натомість оцінити загальну готовність платити за новини (з питаннями на кшталт «чи готові ви платити за місцевий новинний сервіс, що висвітлює X і Y?») і те, чого аудиторія хоче від медіа. Можливо, доведеться партнеритися з іншою організацією (наприклад, місцевою бібліотекою чи громадською організацією), щоб зібрати достатньо велику групу для фокус-груп чи інтерв'ю на ці теми — саме так зробив Compass Experiment.

Якщо ви підтвердили, що спільнота життєздатна для вашої редакції, переходьте до розділу «Дизайн програми спільноти» — MPP пропонує покроковий процес використання цих інсайтів для побудови спільноти, яка резонуватиме з аудиторією.

Оцінка мотивації участі

Ваша аудиторія — не моноліт, особливо коли йдеться про мотивацію брати участь у вашій роботі й підтримувати її. Якщо хочете мати справді двосторонні стосунки з учасниками — тобто спільнотні рутини і/або «густу» спільноту, — потрібно розуміти різні мотивації.

Розуміння того, що мотивує аудиторію брати участь, дозволяє сегментувати її й пропонувати бажані шляхи участі. Можливості участі й переваги спільноти, не вкорінені в реальній мотивації аудиторії, навряд чи будуть затребувані — а це втрачена можливість. Команда MPP називає таке опитування «оцінкою мотивації».

Наприклад, з аналізу досліджень сотень прихильників медіа Membership Puzzle Project виявив шість ключових мотивацій до участі:

• Цікавість і навчання: аудиторія бере участь, щоб дізнатися щось нове — знання чи навичку.
• Показати суперсилу: аудиторія має корисний навик і бачить можливість застосувати його, щоб покращити вашу роботу.
• Голос: аудиторія має думку, досвід чи питання, які, на її погляд, мають стати частиною розмови.
• Прозорість: аудиторія хоче зрозуміти, як і чому створюється журналістика.
• Пристрасть: аудиторія пишається своєю причетністю до вашої організації й хоче, щоб про це знали.
• Спільнота: аудиторія хоче відчувати причетність до чогось більшого за себе, бачити й відчувати спільноту довкола вашої роботи.

Це шість найпоширеніших мотивацій, які чув MPP, — не вичерпний список, і мотивації вашої аудиторії можуть відрізнятися. Ось кілька питань з бібліотеки MPP, які можна поставити в опитуванні, інтерв'ю чи фокус-групі, щоб оцінити мотивацію й здатність до участі: як саме ви берете участь у [редакції] як учасник спільноти? (читаю; коментую; ділюся матеріалами; відвідую події; був джерелом; допомагав із джерелами; допомагав з вичиткою; допомагав з іншим дослідженням; ділився наводками чи ідеями матеріалів; фінансово підтримую; волонтерю; інше); опишіть, будь ласка, детальніше, як саме ви берете участь; що спонукає вас брати участь саме так, як ви берете участь; у 200 словах чи менше — чому ви є учасником спільноти [редакції]; чи берете ви участь у спільнотах інших медіа; чи змінили б ви щось у досвіді участі в спільноті?

Гарний приклад оцінки мотивації — те, як Mozilla досліджувала аудиторію, щоб краще зрозуміти, що мотивує учасників робити внесок кодом та іншою цінністю в спільноту розробників відкритого коду. Зокрема, вони провели інтерв'ю про те, як кожна людина знайшла спільноту, що спрацювало, а що ні під час онбордингу й залучення, і які в спільноти сильні й слабкі сторони. На основі цього процесу вони визначили ключові причини, чому люди роблять внесок у спільноту Mozilla, — зокрема самомотивоване бажання вчитися і відчувати причетність до спільноти однодумців.

Оцінка задоволеності

Оцінка задоволеності допомагає з'ясувати, чи задоволені учасники вашою спільнотою. Ані спільнота, ані спільнотні рутини — не завдання «зроби один раз і забудь». Їх варто постійно вдосконалювати, особливо зі зростанням кількості учасників. Оцінка задоволеності вимірює рівень задоволення учасників конкретною частиною вашої програми, продукту чи послуги. Зібрані дані допоможуть ітерувати наявний продукт, роблячи його бажанішим.

Для такої оцінки MPP радить почати з опитування чи NPS, а якщо потрібен глибший відгук — запропонувати респондентам погодитися на інтерв'ю з кимось із команди.

NPS вимірює ентузіазм наявних користувачів: «Наскільки ймовірно ви порекомендуєте нашу компанію/продукт/послугу другу чи колезі?» — за шкалою 0–10. Більшість також дають можливість пояснити оцінку словами, що дає корисний якісний відгук.

NPS-опитування найкорисніші для відстеження зміни ставлення користувачів з часом — тобто найефективніші, коли їх надсилають регулярно чи автоматизовано певній кількості людей щомісяця. Спад NPS може сигналізувати про згасання інтересу, яке згодом ускладнить утримання. Щоб застосувати NPS для оцінки задоволеності учасників, замініть у стандартній формулі «компанію/продукт/послугу» на «спільноту».

Оцінювання NPS трохи контрінтуїтивне, бо оцінює ймовірність рекомендації як ознаку задоволеності, а не прямо запитує про рівень задоволення. Того, хто ставить оцінку 6 чи нижче, вважають «критиком» — його сприймають незадоволеним, бо він навряд чи порекомендує вас іншим і навіть може залишити негативний відгук. Той, хто ставить 7 чи 8, вважається «пасивним» — задоволеним, але не особливо ентузіастичним: втратити такого малоймовірно, але й нових учасників через «сарафанне радіо» від нього чекати не варто. Той, хто ставить 9 чи 10, — «промоутер»: лояльний ентузіаст, який, найімовірніше, підживлюватиме ваше зростання, рекомендуючи вас іншим.

MPP радить зв'язуватися з тими, хто ставить оцінку нижче 7, і пропонувати їм інтерв'ю, щоб дізнатися більше про те, що покращило б їхній досвід участі.

Кілька онлайн-інструментів для опитувань, як-от SurveyMonkey, пропонують готовий шаблон NPS чи можливість зробити власний. Якщо у вас є список email учасників спільноти, деякі провайдери розсилок здатні автоматично надсилати NPS-опитування довільно обраній кількості учасників із заданою частотою. NPS-опитування особливо корисне для невеликих команд, яким потрібно автоматизувати збір відгуків, або для організацій, чия спільнота виросла настільки, що звичайне опитування вже неефективне за часом.

MPP також радить періодично оцінювати задоволеність учасників окремими елементами програми через детальніше опитування. Платформа Steady заохочує клієнтів запитувати учасників, яку перевагу вони цінують найбільше, а яку — найменше. Ви, ймовірно, помітите закономірності серед переваг, що працюють найкраще, — це також підкаже інсайти про мотивацію учасників.

Ось приклад того, як редакція використала опитування задоволеності, щоб ітерувати email-розсилку, — ту саму практику можна застосувати і до спільноти чи окремого формату участі.

Коли американське EducationNC (Північна Кароліна) захотіло дізнатися, що найлояльніші читачі думають про їхню розсилку Daily Digest, вони надіслали опитування читачам із найвищим рейтингом активності в MailChimp. Мета була зібрати конкретний відгук про розсилку, щоб забезпечити утримання й задоволеність найзалученіших читачів. Опитування запитувало: коли ви почали отримувати Daily Digest? Як часто ви читаєте Daily Digest? Яка ваша улюблена частина Daily Digest? Зараз ми надсилаємо Daily Digest о 9 ранку — о котрій годині вам було б зручніше? Чи отримуєте ви оновлення від нас на інших платформах? Чому вас хвилює тема освіти? Що ще міг би містити Daily Digest? Чи має для вас значення, що голос за Daily Digest — саме Мебейн Реш? Чи готові ви поговорити з кимось із нашої команди приблизно 20 хвилин по телефону?

Ще один приклад: 2019 року данське видання Zetland вирушило в «роудшоу», щоб зустрітися з найвідданішими учасниками спільноти в п'яти містах поза Копенгагеном. Мета була почути, що вони найбільше цінують в участі. У цих розмовах Zetland дізнався: учасники хочуть мати змогу ділитися журналістикою Zetland. Ця поїздка стала поштовхом для нової переваги учасника — можливості створити добірку улюблених матеріалів Zetland, якою можна поділитися. Після роудшоу Zetland розіслав опитування всім учасникам спільноти (не лише найзапеклішим прихильникам), щоб перевірити, чи цього хочуть й інші. Вони отримали 1600 відповідей, що підтвердили почуте наживо.

Якщо не впевнені, які саме дані потрібні на цьому етапі, скористайтеся Audience Research Compass — коротким опитуванням, яке підкаже правильний напрям залежно від того, на якому етапі розвитку спільноти ви перебуваєте.

Синтез даних

Після збору даних настає синтез — процес пошуку зв'язків і закономірностей у даних. Синтез підказує, на що варто звернути увагу.

Багато організацій хочуть пропустити етап синтезу. Це помилка: коли ви сідаєте формувати сегменти аудиторії чи ухвалювати рішення на основі даних, ви потонете в «шумі», який ускладнює визначення важливого.

Для опитувань, особливо з готовими варіантами відповідей, синтез досить прямолінійний. Наприклад, якщо переважна більшість респондентів сказала, що більше не хоче мерчу, — глибший аналіз не потрібен, можна впевнено відкласти цю тему. Інтерв'ю й фокус-групи, натомість, дають менш структуровані дані, які потребують синтезу перед тим, як робити висновки.

Підходів до синтезу багато. Для простого, доступного процесу MPP пропонує підхід колишньої директорки з досліджень Емілі Голігоскі. Спочатку визначте головну категорію даних, які хочете проаналізувати. Ось чотири категорії даних, які найчастіше використовують для продуктових рішень:

• Поведінка (що роблять користувачі): патерни й схильність платити. Джерела — веб- і email-аналітика, відвідування подій, історія покупок, дані опитувань та інтерв'ю.
• Ставлення (що думають користувачі): рішення — стиль життя, кар'єра, прихильність до бренду, — які показують, що їм важливо. Джерела — поведінкові дані, опитування, інтерв'ю поряд з демографією.
• Демографія (хто ці користувачі): базова інформація — вік, життєвий етап, сімейний стан, гендер, етнічність, дохід.
• Географія (де ці користувачі): де люди живуть, працюють і подорожують. Джерела — веб-аналітика й геолокація, завантаження й використання застосунків.

Наприклад, оцінюючи життєздатність спільноти й те, що зробило б її цінною для найлояльнішої аудиторії, ви, ймовірно, зосередитеся на поєднанні поведінкових даних і даних про ставлення — наприклад, з якою частотою люди повертаються до вашого продукту, скільки з них мають «високу» частоту і що вони кажуть про цінність журналістики та готовність за неї платити.

Визначивши кілька типів даних для фокусу, можна переходити до синтезу. Голігоскі радить призначити одного фасилітатора, який візьме великий аркуш паперу чи дошку й поділить його лінією навпіл. Ліва частина — для «Підтверджень» (спостереження, що підтвердили гіпотези), права — для «Ага!» (те, що вас здивувало). Команда проходить дані, даючи кожній ідеї чи інсайту окремий стікер чи пункт. Додавайте «+1» щоразу, коли ідея чи інсайт повторюється.

Наприкінці цього процесу у вас будуть два корисні списки думок аудиторії для подальшого синтезу й звітності. Інсайти, що повторюються знову і знову, заслуговують на особливу увагу — вони відображають сильне розуміння вашої аудиторії. А деякі пункти в колонці «Ага!» можуть вимагати додаткового дослідження в наступному раунді, щоб зрозуміти їх повністю.

Описаний процес — повна версія синтезу. Іноді, коли є лише одне питання й потрібно дізнатися лише одну річ, достатньо простого групування. Наприклад, колишня головна редакторка Krautreporter Тереза Боєрляйн хотіла отримати відповідь на одне конкретне питання від учасників: «Чому ви їсте м'ясо?» Вона згрупувала типові відповіді, а потім опублікувала топ-5 у матеріалі про етику споживання м'яса.

Сегментація аудиторії

Сегментація — це процес перегляду даних дослідження аудиторії й групування їх за окремою поведінкою, ставленням і/або демографією. Сегментація закладає основу для застосовних інсайтів і можлива лише після синтезу даних.

Ось чому сегментація настільки важлива: ваша аудиторія — не моноліт. Вона складається з різних підспільнот чи сегментів, і поки ви їх не виявите, ви насправді не знаєте, хто ваша аудиторія, і не можете нічого зробити. Точна сегментація означає, що ви знаєте про аудиторію щось справді важливе.

Сегментація починається з групування аудиторії за спільними характеристиками. Далі ви кластеризуєте цю інформацію, поки не почнуть з'являтися чіткі групи. Наприклад, якщо ваша редакція висвітлює освіту й ви помічаєте, що частина опитаних веде схожий спосіб життя й має схожі потреби споживання новин (наприклад, учителі, які приходять до класу раніше й люблять швидко переглянути головні заголовки за робочим столом до приходу учнів), — це може стати одним сегментом.

Цей процес — радше мистецтво, ніж наука, і немає єдиного алгоритму, застосовного до всіх випадків. Подібно до того, як редактор покладається на суб'єктивне відчуття історії (що вважати матеріалом, що виносити на першу шпальту), підходьте до цього процесу з власним дослідницьким чуттям — тим, що важливе й застосовне саме для вас і вашої команди.

Приклад сегментації — дослідження American Press Institute, яке визначає три типи передплатників новин і способи їх конвертувати: «громадянсько заангажовані», «ощадливі транзакціоністи» та «невловимі залучені» — кожен архетип має принципово інше ставлення до оплати новин.

Інший приклад — BBC Media Action, де сегменти визначили за політичною залученістю (ставленням і поведінкою), щоб зрозуміти, як найкраще достукатися до кожної групи.

Хоч би якою великою була ваша команда, навряд чи у вашого медіа вистачить ресурсу однаково добре обслуговувати кожен сегмент — та й це, ймовірно, не найкраще використання часу. Простий спосіб розставити пріоритети після визначення сегментів — нанести їх на просту матрицю 2×2, де «зусилля» показують, скільки роботи потрібно, щоб охопити сегмент, а «цінність» — скільки організація виграє, охопивши його. Наприклад, якщо є сегмент людей, які й так не користуються регулярно вашим продуктом і не виявляють ознак бажання взаємодіяти з вашою роботою, — розмістіть їх у нижньому правому куті матриці й не думайте про них більше.

MPP радить фокусуватися на квадранті «мало зусиль, висока цінність». Сегменти в квадранті «багато зусиль, великий вплив» вимагатимуть часу й коштів на конвертацію, але через значну цінність для організації варто наступними зрозуміти саме їхню поведінку й ставлення.

Застосовуючи це до спільноти, тією ж матрицею можна визначити, які переваги варті включення: переваги, які складно реалізувати, варто пропонувати, лише якщо вони суттєво підвищують цінність спільноти для потенційних учасників.

Іноді ви вже знаєте, хто ваша цільова аудиторія, але не знаєте, як їй служити чи які потреби перетинаються між кількома сегментами. Так сталося з Frontier Myanmar: сегментувавши аудиторію за професією, редакція використала дослідження аудиторії, щоб визначити інформаційні потреби кожної професії, — і на основі цього спроєктувала розсилки, що стали ключовими перевагами їхньої спільноти.

На цьому етапі дехто може замислитися: чи не варто створити серію «персон користувачів» — вигаданих персонажів, що представляють тип користувача? Позиція MPP така: не кожному потрібно вигадувати збірних людей для кожного сегмента аудиторії — робіть це, лише якщо це справді допомагає внутрішньому плануванню. Black Ballad, наприклад, не використовує персони, бо їхня мета — виключно добре служити одному конкретному сегменту: чорношкірим британським професіоналкам 25–45 років.

Якщо ви команда з однієї людини

Якщо ви редакція з однієї людини або єдина людина, яка займається дослідженням аудиторії, MPP розуміє: зробити все описане в цьому розділі неможливо.

Понад усе, ефективне дослідження аудиторії на маленькій чи однолюдній команді вимагає гранично чіткого розуміння, яку саме інформацію потрібно зібрати для конкретного продуктового рішення. Як уже згадувалося, дослідження аудиторії варто завжди пов'язувати з організаційною метою — чи то покращення редакційного продукту, чи то з'ясування, чому учасники вас підтримують.

З обмеженим ресурсом варто мінімізувати обсяг зайвої інформації, яку доведеться просіювати, щоб знайти потрібну. Емпіричне правило MPP: під час інтерв'ю закономірності у відповідях починають проявлятися приблизно із сьомого інтерв'ю. Коли ви бачите, що відповідь на вашу проблему проявляється з даних, — відповідей достатньо. Дослідниця дизайну Еріка Голл, авторка «Just Enough Research», називає це «задовільним клацанням». Якщо закономірності ще не видно — потрібно більше відповідей.

Ще кілька порад дослідницької команди для роботи над дослідженням аудиторії з невеликою командою:

Обирайте опитування замість інтерв'ю й проводьте інтерв'ю точково. Інтерв'ю складно проводити навіть великою командою. З дуже маленькою — почніть з опитування. Можна легко організувати подальші інтерв'ю чи фокус-групу, додавши в опитування питання про готовність до подальшого контакту. Якщо потрібна глибина, яку дають інтерв'ю, поставте собі за мету одне-два 30-хвилинні інтерв'ю на тиждень — регулярність зробить це керованим, а проведення після опитування — точнішим.

Автоматизуйте це. Шукайте способи автоматизувати дослідження аудиторії. Серія онбордингу De Correspondent включає опитування через 30 днів після приєднання, а потім через три місяці, шість місяців і перед річницею участі. VTDigger додав на сторінку відписки від розсилки поле «поясніть, будь ласка, чому ви відписуєтеся». Оскільки розсилка — головний спосіб взаємодії з лояльними читачами, відгук на цьому етапі вони сприймають як важливий індикатор здоров'я стратегії спільноти загалом.

З цієї форми VTDigger дізнався, що в них багато сезонних мешканців і власників других домівок, тому часто отримують повідомлення на кшталт: «Я деякий час не у Вермонті, і в мене накопичилося стільки листів!» Зрештою вони хотіли б запропонувати «дату перезапуску» розсилки, щоб такі читачі могли «заморозити» підписку на певний період. Але поки що потенційний ефект цієї зміни не виправдовує зусиль і витрат на її впровадження — і команда готова поки що втрачати частину передплатників розсилки через цю скаргу.

Не обов'язково діяти на кожен відгук. Рішення VTDigger поки не шукати рішення для сезонних мешканців — хороший приклад чітких пріоритетів щодо того, на що реагувати. Ще один приклад — від Шеррел Дорсі, засновниці, видавчині й єдиної штатної співробітниці The Plug, яке висвітлює чорну інноваційну економіку. Дорсі наполегливо каже: не обов'язково робити все, про що просять учасники чи передплатники.

Опитуючи перших читачів розсилки, Дорсі побачила, що серед передплатників сформувалися два чіткі табори: «технарі», які хотіли глибоких технічних оглядів продуктів, і ширша аудиторія, зацікавлена в інноваційній економіці загалом. Дорсі знала, що не хоче перетворювати The Plug на видання глибоких оглядів продуктів, тож зосередилася на потребах нетехнічної аудиторії. Дехто із читачів також просив покращити користувацький досвід сайту, але оскільки цілі зростання й так виконувалися, вона вирішила, що ця потреба не термінова.

Розгляньте матрицю «вплив/зусилля», щоб визначити, на які інсайти реагувати негайно, що можна відкласти, а що — відкинути назавжди.

Залучіть допомогу. MPP знає, що синтез даних може лякати — і навичками, і часом, які він вимагає. Але дослідження аудиторії без ретельного синтезу залишить вас без застосовних інсайтів. Розгляньте варіант попросити допомоги: Radio Ambulante співпрацювало з викладачкою, яка запропонувала допомогти з аналізом в обмін на дозвіл використати анонімізований набір даних у курсі з дата-сайєнс, який вона викладає. Перевірте, чи місцевий університет пропонує навчання чи підтримку (найімовірніше, курси дизайн-мислення знайдете на бізнес-факультеті, але варто перевірити й соціологічні кафедри). Stanford University d.school також пропонує безліч безкоштовних онлайн-ресурсів. Не забувайте питати і саму вашу спільноту.

Дослідження аудиторії поза спільнотою

У цьому розділі дослідницька команда зосередилася на тому, як дослідження аудиторії допомагає оцінити мотивацію, звички й цінності учасників, потенційних учасників і залученої аудиторії. Але знання про процеси дослідження аудиторії корисне і для інших продуктових цілей. Ось кілька поширених способів використання дослідження аудиторії поза контекстом спільноти.

Дизайн і розробка продукту. Дослідження аудиторії може скеровувати дизайн редакційних продуктів — у цьому контексті його зазвичай називають «дослідженням користувачів». Корисні джерела: IDEO Design Kit (огляд методів дослідження й кейси людиноцентричного дизайну), Tow Center for Digital Journalism Guide to Journalism and Design (академічний огляд системного мислення й дизайн-практик), Lenfest Local Lab Guide (детальний розбір дослідження для компонентів розсилки), досвід Documented (некомерційної редакції, що висвітлює імміграцію) в опитуванні недокументованих іспаномовних нью-йоркців, а також процес дизайну сайту New York Times Parenting.

Інформаційні потреби. Знання про інформаційні потреби — фундамент дослідження аудиторії для будь-якої редакції. Оцінка інформаційних потреб виявляє типи інформації чи висвітлення, яких шукають мешканці спільноти, — і зазвичай вимагає виходу за межі наявної аудиторії. Виявлені потреби допоможуть структурувати редакцію, визначити теми висвітлення й спроєктувати нові продукти. Корисні джерела: посібник Center for Cooperative Media з оцінки інформаційних потреб, процес KPCC для розробки висвітлення раннього дитинства, опитування Foothill Forum жителів округу Раппаганнок, Вірджинія.

Коли не варто досліджувати аудиторію

Коротка відповідь на питання «чи завжди варто досліджувати аудиторію» — «так». Але є кілька випадків, коли краще не звертатися до аудиторії з питаннями напряму. Колишня директорка з досліджень MPP Емілі Голігоскі визначає такі моменти, коли цінність дослідження аудиторії обмежена:

Коли складно ухвалити міжвідділове рішення. Найімовірніше, суперечку між відділами краще розв'язати внутрішньою нарадою чи офлайн-розмовою, можливо, за участі керівництва. Розв'язання суперечок — не найрозумніше використання часу, уваги й грошей, які вимагає дослідження аудиторії.

Коли організація хоче здаватися такою, що слухає, але насправді не планує використовувати результати. Не варто проводити дослідження аудиторії, якщо немає наміру застосувати те, що дізнаєтеся.

Коли хочете почути позитивний відгук, щоб потішити себе. Дослідницька команда розуміє спокусу! Але дослідження аудиторії — про реальні реакції й критичний відгук, а не про збір компліментів.

Коли обираєте між різними закликами до дії. Тут часто краще підходить A/B-тестування. Наприклад, багато конкретних питань про email-розсилку (який тон теми листа? хто має бути «відправником»?) найкраще розв'язує A/B-тест експериментального варіанту проти стандартного, порівнюючи відкриття й кліки.

Коли це не пов'язано з організаційною метою. Без мети ви, найімовірніше, витрачаєте час своєї команди і своєї аудиторії. Без чіткої мети складно зрозуміти, які інсайти збирати і які питання ставити, а отже — доведеться незабаром знову звертатися до аудиторії. Це ризикує викликати «втому від опитувань»: якщо запитувати занадто часто, особливо коли аудиторія не бачить дії у відповідь на свої відповіді, рівень відповідей з часом знижуватиметься. Приклад організаційної мети — оцінка того, чи життєздатна спільнота для вашої організації.