Спільнотні рутини

Коли журналістика відповідає на потреби спільноти й створюється за її участі, це називають залученою журналістикою (engaged journalism). Якщо робити це послідовно, вона переростає у справжню співтворчість.

Хоча залучена журналістика вже стала мейнстримом, більшість редакцій усе ще намагаються перейти від разових проєктів до повторюваних процесів, які вбудовують співтворчість у культуру організації. MPP наголошує саме на рутинах, бо — перефразовуючи відомий вислів «що вимірюється, те й робиться» — те, що стає рутиною, стає культурою. Залучена журналістика не обов'язково має бути одноразовим проєктом, але саме так це найчастіше виглядає сьогодні. Тому цей розділ зосереджений на спільнотних рутинах — робочих процесах, які постійно пов'язують аудиторію з журналістикою і людьми, що її створюють.

Спільнотні рутини — критична частина стратегії спільноти. Вони зміцнюють спільноту, бо:

• допомагають їй рости, адже залучена аудиторія охочіше приєднується;
• дають журналістам постійний, неформальний зворотний зв'язок, який робить журналістику «липкішою»;
• поглиблюють стосунки учасника з організацією, роблячи «липкішим» самого учасника.

Спільнотні рутини мають й фінансову цінність — і в прямому доході, і в натуральному внеску. MPP бачив, що ці переваги поширюються і на редакції з передплатою чи донатами, які теж запроваджують спільнотні рутини.

Але щоб аудиторія прийняла ваші запрошення до участі, потрібно створити бажані можливості для неї — технічно здійсненні й реалістичні за наявних ресурсів. Коли всі три умови виконано, спільнотні рутини — інновація в тому, як створюється ваша журналістика, — вкорінюються.

Дослідницька команда MPP не заглиблюватиметься в те, як саме робити проєкти залученої журналістики, — цю інформацію легко знайти деінде. Натомість вона проведе вас через процес пошуку можливостей участі, які бажані, здійсненні й реалістичні — а отже, можуть бути потужними й повторюваними, — а потім допоможе розкласти їх на складові, щоб перетворити на рутину.

Редакції, що пропонують гнучкі шляхи участі, мають хороші шанси досягти успіху в цьому. У них зазвичай є цілий спектр потреб і чіткі «прохання», з гнучким підходом до того, як, коли і наскільки глибоко учасники беруть участь. Це насправді поглиблює лояльність. З цієї точки зору участь стає частиною стратегії лояльності й утримання, і варта такого ж ретельного вимірювання, як шлях від відвідувача сайту до платного учасника спільноти. Як сказав дослідник Джей Пі Гомес: «Можливо, участь, виміряна годинами, а не доларами, краще корелює з тим, наскільки людина відчуває зв'язок з організацією».

Спільнотні рутини не обов'язково напряму пов'язані з виробництвом журналістики. Їхня мета може бути в тому, щоб створити спільноту навколо вашої журналістики — так роблять румунський DoR зі своїми живими журналістськими шоу, KPCC в Лос-Анджелесі з UnheardLA, і Radio Ambulante зі своїми клубами прослуховування. Творчі формати участі, як ці, можуть бути дивовижними й звільняючими і для редакції, і для аудиторії. Якщо не знаєте, з чого почати, — попросіть учасників заповнити опитування: погодитися взяти участь у дослідженні аудиторії — одна з найпростіших форм участі, цінна сама по собі й часто перший крок до глибшої участі.

Якщо ви новачок у концепції залученої чи спільнотної журналістики, гарна відправна точка — вступний матеріал Gather. Ще кілька джерел гайдів, кейсів і прикладів: Gather (онлайн-спільнота залученої журналістики), Better News (колекція кейсів American Press Institute), The Engaged Journalism Accelerator, колекція кейсів і гайдів Hearken, документація залученої журналістики KPCC, The Participatory Journalism Playbook. Якщо цей розділ вам відгукується, радимо прочитати звіт MPP «Making Journalism More Memberful» (серпень 2019) і звіт «Building healthy member communities: Lessons from newsrooms around the world» (липень 2021).

Шість мотивацій участі

З аналізу досліджень сотень прихильників медіа Membership Puzzle Project виявив шість ключових мотивацій до участі — іншими словами, того, що люди готові дати. Розуміння кожної мотивації допомагає знайти хороші можливості для участі — саме ті, до яких повертаються знову і знову, поки вони не стають рутиною.

Цікавість і навчання. City Bureau використав бажання мешканців Чикаго дізнатися більше про місцеву владу й тримати політиків підзвітними, створивши програму Documenters, яка навчає й оплачує чиказцям документувати публічні засідання. Із січня 2019 року Documenters висвітлили понад 950 публічних засідань у Чикаго.

Показати суперсилу. Коли енергетичний кореспондент De Correspondent Йелмер Моммерс почав писати про Big Oil, він попросив працівників галузі допомогти йому розібратися в темі. Відгукнулися десятки. Побудовані стосунки й журналістська робота завершилися тим, що йому передали коробку внутрішніх документів Royal Dutch Shell, які довели: компанія десятиліттями визнавала роль викопного палива в зміні клімату, публічно ставлячи цей зв'язок під сумнів. Цей цикл — ділитися тим, над чим працюєш, просити допомоги читачів і використовувати цю допомогу — пронизує всю редакцію De Correspondent і є невіддільною частиною їхньої журналістики.

Голос. Приклад — проєкт ProPublica Lost Mothers про небезпеки пологів у США: «Чи знаєте ви когось, хто загинув або мало не загинув під час пологів? Допоможіть нам розслідувати». Відповівши на біль родин, що втратили близьких, і їхнє бажання реформ, ProPublica зібрала майже 5000 історій про шкоду під час пологів. Краудсорсингові розслідування — серце журналістики ProPublica, і вони розробили спеціальний шаблон оцінки для кожної такої можливості.

Прозорість. Британський новинний кооператив Bristol Cable щороку задіює цю мотивацію на своїх загальних зборах, де учасники-власники впливають на стратегічні рішення. Одного разу вони допомогли Bristol Cable сформулювати «хартію етичної реклами», за якою оцінюють майбутні рекламні пропозиції.

Пристрасть. Данський Zetland потужно задіяв цю мотивацію кампанією «учасники приводять учасників»: кампанія принесла 3500 нових учасників, довівши спільноту Zetland до 14 000 — саме тоді видання стало фінансово стійким.

Спільнота. Radio Ambulante задіює цю мотивацію, заохочуючи й підтримуючи слухачів організовувати власні «клуби прослуховування» свого популярного наративного подкасту. Слухачі Radio Ambulante розкидані по США й Латинській Америці, і клуби прослуховування допомагають організації створити справжню спільноту, знайомлячи слухачів одне з одним.

Якщо ви ще не знаєте, що мотивує вашу аудиторію, ви не зможете спроєктувати для неї шляхи участі. Варто провести дослідження аудиторії — детальніше в розділі «Дослідження аудиторії».

Перетин потреб і мотивацій

Є три етапи визначення того, які шляхи участі підійдуть саме вам і вашій аудиторії: знайти перетин мотивації аудиторії й потреб редакції; обрати етап роботи над матеріалом, на якому це відбудеться; обрати канали для поширення запрошення до участі.

Перетин мотивації аудиторії й потреб редакції. Подумайте про мотивацію аудиторії, описану вище. Потім — про потреби редакції. Чотири потреби редакцій, які MPP чує найчастіше: створювати якісну роботу, знаходити аудиторію, якій ця робота корисна, знаходити нові ідеї, дотичні до місії, і бути фінансово стійкими.

Мета — знайти точки перетину мотивації аудиторії з вашими потребами, а потім подумати, що потрібно вашій організації, щоб залучити аудиторію із захопленням і відповідально. Досягти цього можна, запитавши себе: що наша аудиторія знає такого, чого не знаємо ми? Чого нам бракує ресурсу зробити самим, але що іншим було б корисно навчитися робити? Якщо ви вже знаєте мотивацію своєї аудиторії, скористайтеся шпаргалкою MPP, щоб знайти шляхи участі, які задіюють саме ці мотивації.

Membership Puzzle Project визначив 25 типових редакційних завдань, до яких аудиторія може бути мотивована долучитися. Ось вони, згруповані за мотивацією (хоча багато прикладів легко пасують і до кількох мотивацій одразу):

• «Я хочу навчитися чогось нового»: тренінги й стажування, збір даних, перевірка даних.
• «Я хочу застосувати свою експертизу»: внесок у код, технічна вичитка, переклад, професійна експертна допомога.
• «Я хочу, щоб мене почули»: джерела, носії живого досвіду, автори питань, тестувальники продукту, оповідачі усної історії, консультативні й спільнотні ради, автори матеріалів, автори наводок.
• «Я хочу зазирнути за лаштунки й зрозуміти ваш процес»: співавтори етичних політик, учасники голосувань за рішення, донори.
• «Я хочу показати любов до теми чи місії»: амбасадори бренду, відстеження трендів, ведучі й провідники подій.
• «Я хочу бути частиною чогось більшого»: модератори, ті, хто вводить нових учасників у спільноту, організатори й волонтери подій, тимчасові куратори соцмереж.

На якому етапі запрошувати

Можливості для участі аудиторії можна також шукати за етапом роботи над матеріалом, на якому ця участь могла б відбутися. Такий погляд допомагає спроєктувати робочі процеси й розподіл ролей.

За замовчуванням більшість редакцій залучають аудиторію вже після публікації. Але перші три етапи — до публікації — важливіші для справжньої співтворчості, бо саме тоді аудиторія може змістовно вплинути на матеріал. MPP з'ясував, що це також підвищує ймовірність участі й на етапі після публікації: людям подобається демонструвати те, чому вони допомогли статися.

ProPublica використовує спеціальний шаблон оцінки залученості на етапі планування матеріалу — щоб визначити можливості для участі аудиторії. Такий ретельний підхід на етапі планування закладає успіх на пізніших етапах.

Якщо ви вже пропонували можливості участі раніше, MPP радить подивитися, на якому етапі роботи над матеріалом кожна з них відбулася, — це простий спосіб оцінити, чи справді ви змістовно залучаєте аудиторію. Якщо більшість можливостей припадає на етап після публікації, подумайте, як почати запрошувати аудиторію раніше, коли вона реально може вплинути на матеріал.

Це може вимагати залучення різних людей до планування. Наприклад, якщо участь аудиторії — виключно обов'язок редактора соцмереж, вона сильно зміститься до етапу поширення після публікації.

Канали і драбина участі

Визначивши шлях участі й етап роботи, на якому він відбудеться, потрібно вирішити, як саме й через який канал запрошувати аудиторію. Відповідь може бути очевидною для вашої організації, а якщо ні — ось перелік каналів, якими, за спостереженнями MPP, медіа запрошують до участі. Якщо не знаєте, з чого почати, зосередьтеся на каналах, якими ваша спільнота вже регулярно користується, — щоб залучити людей, потрібно зустріти їх там, де вони вже є.

Якщо підхід MPP не пасує структурі вашої редакції, розгляньте «Everyday Participation Toolkit» від британського The New Citizenship Project — створений, щоб допомогти кооперативам шукати глибші можливості участі для власників, він визначає можливості за «модусом» участі: розповідати історії, збирати дані, ділитися контактами, пропонувати ідеї, віддавати час, вчити навички, краудфандити інновації.

Розвиток участі аудиторії починається з невеликих, «на один укус» можливостей, які привчають людей взаємодіяти з вашою організацією як щось більше за споживачів журналістики.

Важливо узгоджувати запити на участь з рівнем стосунків аудиторії з вашою організацією і з вільним часом, який у неї є. Із поглибленням стосунків може поглиблюватися й участь — а може й ні. Потрібно пропонувати гнучкі шляхи участі, якщо хочете мати різноманітну групу учасників.

Деякі медіа задовольняють цю потребу, просто перелічуючи всі способи взяти участь на сайті й дозволяючи аудиторії обирати самій — так робить The Local Europe, пропонуючи читачам вести Instagram-акаунт видання, долучитися до серії про кар'єру чи просто розповісти комусь про The Local Europe.

Цей метод працює, але можливості участі стають ще потужнішими, коли запит можна персоналізувати. Пізнаючи найзалученішу частину аудиторії, ви розвинете чуття, кого про що просити.

MPP описує цю прогресію участі як «драбину», якою аудиторія піднімається, беручи все глибшу участь у вашій роботі й формуючи звичку робити це. Найпростіші форми участі — на нижній сходинці. Вашу драбину можна побудувати за кількістю часу, знань, зусиль чи досвіду, потрібних на кожній сходинці.

Мало редакцій застосовували такий рівень ретельності до розуміння того, як аудиторія бере участь поза фінансовою підтримкою, тож MPP звернувся по натхнення до орієнтованих на спільноту рухів поза журналістикою у звіті 2019 року. Ось приклад із громадянської науки — типу наукового дослідження, яке частково проводять непрофесіонали. Якби громадянська наука пропонувала лише можливості участі, доступні навченим науковцям, рух швидко б видихався. Натомість там є ціла шкала — включно з простим збором даних на «Рівні 1», доступним і з мінімальними науковими знаннями. Люди можуть підніматися вище з навчанням або лишатися на Рівні 1.

Уявімо редакцію, зацікавлену задіяти експертизу своїх учасників для покращення журналістики. Драбина участі могла б виглядати так:

• Нижня сходинка: попросити аудиторію пройти опитування про сфери їхньої експертизи та інтереси (10 хвилин).
• Середня сходинка: попросити тих, у кого є релевантний досвід, відповісти на детальніше опитування чи поговорити по телефону з журналістом, щоб поділитися розумінням конкретної теми (30 хвилин).
• Верхня сходинка: попросити експертів вичитати матеріал перед публікацією, стати спікером у вебінарі на цю тему, відповідати на запитання в коментарях під матеріалом чи співпрацювати з журналістом над самим матеріалом (3+ години).

Гарний спосіб почати будувати власну драбину участі — подивитися на формати участі, які вже пропонуєте, і категоризувати їх за рівнем залученості, якого вони вимагають. Розподіліть наявні можливості участі за сходинками драбини й почніть відстежувати, скільки учасників і хто саме бере участь на кожному рівні. Коли з'явиться запит, що вимагає високої залученості, ви знатимете, кому його адресувати, а коли захочете залучити більше людей — легко знайдете прості запити, придатні для перших кроків новачків на драбині.

Аргентинське Red/Acción пройшло схожий процес 2020 року, готуючись розробити програмне забезпечення для відстеження участі аудиторії в CRM. Вони визначили 21 тип участі, який пропонували, і розподілили кожен за складністю — висока, середня, низька. Ці категорії допомагають їм регулярно пропонувати і прості «на один укус» можливості, і глибші.

Іншими словами, річ не в тому, щоб розподілити участь порівну між усією аудиторією, а в тому, щоб узгоджувати значущі запити з тими, хто вже показав найбільший ентузіазм активною участю, а прості запити пропонувати тим, кого ви лише хочете підняти на першу сходинку драбини.

Від проєкту до рутини: MVP

Визначивши правильний шлях участі для своєї аудиторії, можна почати перетворювати його на спільнотну рутину — тобто повторювати знову і знову, поки він не стане частиною типового робочого процесу.

Перехід від проєкту участі до спільнотної рутини включає такі кроки: визначити шлях участі, що відповідає мотивації аудиторії й водночас дає цінність вашій редакції; спроєктувати MVP-версію цього шляху; спробувати MVP і зібрати дані чи інсайти; оцінити успішність MVP через ретроспективу; ітерувати шлях участі на основі відгуків із ретроспективи; повторити кроки 3, 4 і 5. Час від часу варто також переглядати саму рутину, щоб переконатися, що вона й досі відповідає вашим цілям.

MVP не мусить бути ідеальним і має будуватися з тих інструментів, які у вас уже є. Це найпростіший вияв вашої ідеї чи продукту. Розробляючи MVP, зосередьтеся на тому, що вважаєте найважливішими функціями. Тримайте список дуже вузьким і сфокусованим — додаткові функції можна додати пізніше, після перевірки концепції.

Простий MVP також корисний тим, що дозволяє легко простежити зв'язок між вашими діями й помітним ефектом: учасникам буде легше зрозуміти ваш MVP, а вам — легше інтерпретувати їхню реакцію.

MVP-підхід до участі аудиторії цінний тим, що дає перевірити припущення про бажаний формат участі, перш ніж вкладати значні ресурси в проєкт, — особливо якщо повноцінна версія шляху участі вимагала б нових інструментів чи нових ролей.

Коли MPP каже «ітерація», йдеться про «спробу». Приклад: якщо ви експериментуєте із запрошенням учасників організовувати й вести події для інших учасників — як робить La Silla Vacía, — кожна така подія (чи визначена серія подій) буде окремою ітерацією чи спробою. Після кожної спроби варто провести ретроспективу.

Коли Radio Ambulante вирішило запустити клуби прослуховування, щоб зміцнити спільноту навколо подкасту, воно почало з 20 пілотів під керівництвом штатних співробітників. Ці пілоти допомогли усунути «шорсткості» й виробити найкращі практики. Коли команда достатньо зрозуміла ключові компоненти успішного клубу прослуховування, вона створила гайд для ведучих і поширила його серед слухачів по всьому світу, давши їм змогу вести власні клуби.

Етап оцінки настільки ж важливий, як і етап дизайну. Ґрунтовна ретроспектива після кожної ітерації допоможе зрозуміти, що спрацювало, що не спрацювало, але може спрацювати після коригувань, а що взагалі не варто повторювати.

На цьому етапі корисно повернутися до початкових очікуваних результатів і оцінити, чи проєкт справді їх досяг — тобто чим ви думали він буде корисний і чим він виявився корисний насправді. Ретроспектива також допоможе визначити, хто має відповідати за виконання рутини.

На етапі ретроспективи ви можете вирішити не продовжувати конкретний проєкт участі, бо недостатньо спрацювало. Це нормально: варто витратити час на визначення факторів, що вплинули на результат, і шукати підказки для наступної спроби. Але якщо проєкт виконав для організації більшість поставлених завдань — це цінний проєкт, вартий перетворення на рутину. З часом організація краще розумітиме, які формати участі життєздатні саме для неї і аудиторії, якій вона служить.

Справжній тест того, чи шлях участі перетворився на спільнотну рутину, — чи витримує він непередбачувані чи високоінтенсивні новинні події. Те, що відбувається з участю аудиторії в момент термінових новин, і відрізняє по-справжньому орієнтовані на спільноту редакції від тих, для кого залученість аудиторії — переважно стратегія поширення.

Як формулювати запрошення

Розвиток участі аудиторії починається із запрошення — від редакції до читачів. Заклики до участі можуть з'являтися в розсилках, соцмережах, всередині матеріалів, як окремі статті чи як теми для розмов на подіях. Обирайте місце появи запрошення там, де у вас найзалученіша аудиторія.

Запросити аудиторію поділитися питаннями чи досвідом — найдоступніший спосіб для редакції почати просити про участь. Але формулювання запиту, що справді дає застосовні відповіді, вимагає практики.

Приклад сильного запрошення — вічний заклик KQED Bay Curious до читачів: «Що вас цікавить у затоці Сан-Франциско, її культурі чи людях, що ви хотіли б, щоб Bay Curious дослідили?» Hearken, який приніс ідею цікавості аудиторії як основи сильнішої журналістики в редакції по всьому світу, поділився з MPP тим, що робить цей запит хорошим:

Запит чітко просить саме питання, а не ідеї чи коментарі. Формулювання «що вас цікавить…» чи «які у вас питання про…» ясно дає зрозуміти, що ви шукаєте саме питання, — тож аудиторія відповідає радше з цікавості й відкритості, ніж з позиції затвердження власної думки чи порядку денного.

Запит встановлює параметри. У цьому випадку параметри географічні — питання мають стосуватися затоки Сан-Франциско. Параметри важливі, бо занадто широкий запит може залишити аудиторію без ідей — водночас параметри можуть і надихнути на ідеї чи спрямувати цікавість у певному напрямку.

Запит визначає мету питання. Ваш запит має повідомляти, що ви плануєте робити з отриманими питаннями. Цей запит чітко встановлює, що питання підуть журналістам KQED і стануть основою для розслідувань.

Приклади занадто широких запитів: «Що вас цікавить?», «Про що ви думаєте?», «Що нам варто висвітлювати?» Ваша редакційна стратегія має встановлювати межі участі, а не навпаки, — хіба що ви справді хочете краудсорсити редакційний порядок денний і готові дозволити аудиторії керувати цим процесом. Запит «що нам варто висвітлювати?» відкриває можливість того, що аудиторія попросить те, що потім доведеться відхилити, і провокує відповіді, засновані на особистих справах людей.

Hearken радить бета-тестувати формулювання запиту, перевіряючи мову на колегах у редакції (а ще краще — на друзях, родині чи незнайомцях).

Якщо ви просите поділитися інформацією, а не питаннями, ось повчальний приклад ProPublica, яка попросила читачів допомогти відстежувати мову ненависті в закритих групах Facebook. У цьому прикладі вирізняється конкретність запиту: яка саме інформація потрібна, чому потрібна допомога в її зборі і хто найкраще підходить, щоб її надати.

Навіть якщо отримані відповіді занадто розмиті для прямого використання як ідей матеріалу чи конкретних даних, вони все одно можуть бути корисними. Групування отриманих питань за темою (наприклад, громадський транспорт, освіта, расова справедливість) дасть відчуття, які теми найбільше цікавлять аудиторію, — і підкаже можливості для навчання чи подій.

Ще важливо пам'ятати: не обов'язково звертатися до всієї аудиторії одразу і завжди. Звернення до групи з дюжини обізнаних на конкретну тему людей дасть кращі результати, ніж звернення до всієї читацької аудиторії, — і буде керованішим для невеликої команди. Багато редакцій почали будувати бази даних сфер експертизи своїх учасників, щоб легко звертатися до них по email, коли потрібне їхнє розуміння теми.

«Група учасників — це ще не спільнота, — казав засновник Coral Ендрю Лосовскі. — Спільнота — це група людей, які знають про існування одне одного». Можна мати спільноту прихильників без спільноти в цьому сенсі — але справжня спільнота зробить вашу спільноту прихильників міцнішою.

Онлайн-спільнота

Жвава онлайн-спільнота може давати постійний, неформальний зворотний зв'язок про те, що хвилює аудиторію, і додавати цінності вашій спільноті прихильників. Вона також може полегшити процес запрошення до співпраці. Але онлайн-спільноти ресурсомісткі, і без належної модерації можуть швидко стати токсичними.

Онлайн-спільнота може бути реалістичною для вашої редакції, якщо ви можете встановити й підтримувати чіткі правила спільноти (це може згодом полегшити тягар модерації, коли норми вже усталені) або якщо у вас уже є людина, чия робота — будувати стосунки зі спільнотою онлайн. Дослідницька команда бачила редакції, що успішно будували онлайн-спільноти на Facebook, у Slack, Discourse і в розділах коментарів.

У британському Black Ballad Slack-спільнота лише для учасниць — серце досвіду участі.

Сильна спільнота може з часом підтримувати себе сама. Аргентинський Página/12 запустив онлайн-групу письма приблизно через рік після початку пандемії COVID-19, щоб дати учасникам спосіб зібратися разом без офлайн-подій. Хоча група була відкрита для будь-кого з учасників, Página/12 особливо прагнув дати повноцінний досвід учасникам поза Буенос-Айресом, які не мали доступу до офлайн-подій навіть до пандемії.

Учасники групи письма стали друзями, створивши WhatsApp-групу для спілкування між сесіями. Коли пандемія послабшала, учасники з одного міста навіть почали зустрічатися наживо. Спершу саме Página/12 тримав групу письма разом, але згодом видання стало просто платформою, де вони зустрічаються. А група письма перетворилася на ефективний спосіб «реклами» того відчуття причетності, яке пропонує Soci@s, спільнота видання.

Гайди Coral пропонують покроковий процес визначення й побудови спільноти, кейси й поради з модерації. Про інструменти для онлайн-спільноти — в розділі «Технологічний стек».

Межі й ризики

Спільнотні рутини дають реальну цінність і організації, і учаснику, але вони не завжди додають цінності кожному журналістському проєкту і не завжди реалістичні.

Вони вимагають значного часу команди. Це трудомісткий спосіб роботи. Варто свідомо вирішувати, куди вкладати спільнотні зусилля, і мати план подальшої оцінки, чи це того вартувало. KPCC у США позначає в CMS усі матеріали, що виникли із запитання аудиторії, і вивчає їхню ефективність після публікації.

Вони можуть вимагати більше часу, ніж аудиторія готова чи здатна дати. Участь аудиторії дорого коштує часу, і запропонована можливість участі може виявитися завеликою вимогою. Це не означає, що зусилля варто повністю припинити, — можливо, треба лише зменшити масштаб, як зробив американський El Tímpano, коли учасники сказали, що консультативна рада спільноти — надто велике зобов'язання. El Tímpano натомість перейшов на щоквартальні публічні редакційні наради.

Вони вимагають навичок проєктного менеджменту й підтримки на всіх рівнях організації. Такий спосіб роботи вимагає міжфункціональної співпраці всередині організації й із зовнішніми партнерами. Багато редакцій досі структуровані під те, щоб «переносити» матеріал від задуму до поширення, — це погано пасує такому процесу. Умотивований журналіст легко може принести спільнотні рутини у свою тему, але поширити їх на всю організацію вимагає інвестицій на кожному рівні.

Вони вимагають «м'яких» навичок, яких багато журналістів ніколи не вчили. Навички для висвітлення термінових новин дуже відрізняються від навичок вести кімнату чи розуміти, що мотивує вашу спільноту брати участь. Румунський DoR запросив експертів, щоб навчити команду бути фасилітаторами, модераторами, медіаторами й слухачами під час переходу до спільноти.

Читачі можуть просити забагато. Іноді читачі переходять межу. Вони неправильно розуміють, де їхня участь доречна. Вони починають бачити у журналістах особистих розв'язувачів проблем чи очікують, що вся журналістика підтверджуватиме їхні погляди. У редакції має бути політика й навчання щодо таких ситуацій.

Глибока взаємодія з аудиторією може емоційно виснажувати. Керівникам варто стежити, чи не виснажує глибока взаємодія з аудиторією їхню команду емоційно. KPCC в Лос-Анджелесі отримало тисячі питань від мешканців міста на піку пандемії коронавірусу, багато з них — на важкі теми на кшталт смерті й втрати роботи. KPCC розвело графіки продюсерів залученості, щоб дати їм перепочинок між емоційно важкими змінами відповідей на питання.

Деякі формати участі можуть суперечити профспілковим правилам. Якщо ви працюєте в редакції з профспілкою, там є чіткі правила щодо того, що дозволено волонтерам. Загалом не можна залучати безкоштовну працю для роботи, яку зазвичай виконує штатний співробітник. Завжди звіряйтеся з представником профспілки, перш ніж пропонувати новий формат участі аудиторії.

Спільнотні рутини вимагають нових способів обліку учасників. Такі організації, як De Correspondent, Maldita, Página/12, Krautreporter і Bristol Cable, відстежують сфери експертизи своїх учасників, щоб мати змогу звернутися до них будь-коли. Кожна побудувала власну систему.

Запрошення до участі можуть суперечити культурним нормам чи уявленню про безпеку. Значна частина порад MPP спирається на припущення, що для редакції безпечно бути прозорою щодо роботи й команди, а аудиторія хоче, щоб її ідентифікували як учасників спільноти. Це не завжди так. Malaysiakini довелося шукати баланс між бажанням лояльних читачів бути залученими і їхнім страхом бути ідентифікованими як учасники спільноти — тож видання дозволило анонімні коментарі, щоб люди почувалися безпечно, публікуючи щось у Kini Community.

Спільнотні формати роботи вимагають, щоб редакції свідомо визначали межу між прозорістю й співтворчістю з одного боку і захистом цілісності роботи, безпеки команди та безпеки й добробуту учасників — з іншого. Будуть матеріали, для яких такий формат роботи не підходить, — і це нормально. Приклади — чутлива історія викривача чи термінове висвітлення масового розстрілу.

Редакції по-різному знижували ризики залучення аудиторії до репортерської роботи — включно з підписанням меморандумів про взаєморозуміння й ембарго, як робить Bureau Local. Reveal у Center for Investigative Reporting мав дворівневий процес верифікації для своїх «мисливців за мовою ненависті» (волонтерів, які допомагали відстежувати мову ненависті онлайн), що включав заповнення заявки на Screendoor і показ копії особистого документа.

Можна залучити аудиторію до частини розслідування, не розкриваючи всю історію. Можна опублікувати запит поділитися досвідом дискримінації, не розкриваючи, що ви розслідуєте наводку від викривача на цю тему. Завжди можна обмежити участь аудиторії лише етапом після публікації.

Якщо ви запрошуєте людей взаємодіяти з вашою організацією, вона має бути для них безпечним місцем. Це означає мати фасилітаторів і/або модераторів на можливо ворожих розмовах і завжди мати чіткі правила спільноти й план їх виконання.

Британський Black Ballad спілкується з учасницями в закритій Slack-групі лише для них. Це обмежує охоплення розмов і коло учасників, але й гарантує, що їхня спільнота — переважно чорношкірі британки — не стикається з тим переслідуванням, яке вони переживають в інших частинах інтернету.

Якщо ви системно відстежуєте інформацію про участь аудиторії й ділитеся нею всередині організації, важливо бути прозорими щодо цього. Простий спосіб — запитати в комунікації про участь: «Чи були б ви відкриті до того, щоб ми зв'язалися з вами про це знову в майбутньому? Це може бути хтось інший з нашої команди, але ми не поділимося цією інформацією поза межами штату». Варто фіксувати у внутрішній системі, хто є контактною особою, щоб інші співробітники звірялися з вами, перш ніж звертатися до тієї самої людини знову.

Цифрова безпека теж критично важлива — хоча це не сфера експертизи дослідницької команди. MPP скеровує до переліку ресурсів Global Investigative Journalism Network та Digital Safety Kit від Committee to Protect Journalists.

Співавтори, а не волонтери

Ваша аудиторія — не ваші волонтери, вона ваші співавтори. Їхній внесок — не безкоштовна праця, а угода «даю/отримую». Можливості участі мають бути взаємовигідними, а співавтори мають отримувати змістовне визнання своєї підтримки. Без цього ви ризикуєте залишити аудиторію з відчуттям, що її використали, — і ще більшою недовірою до організації, ніж якби ви взагалі не запрошували до участі.

Окрім фокусу на мотивації аудиторії в плануванні, кілька простих питань на початку роботи з аудиторією допоможуть побудувати взаємовигідні стосунки: чим ми можемо допомогти вам? Як ми можемо дати вам те, що потрібно (програми, навчання, фізичний простір для роботи; наприклад, німецький CORRECTIV дає своїм фактчекерам корпоративну email-адресу для цієї роботи)? Як ми можемо поважати ваш час? Як ви хочете, щоб вас визнали?

Деякі організації пропонують безкоштовну участь у спільноті тим, хто робить такий внесок, або вказують їхнє ім'я в підписі до фінального матеріалу. City Bureau, CORRECTIV і Bureau Local пропонують не лише можливості участі, а й навчання, — це відкриває двері тим, у кого ще немає потрібних навичок, але є бажання навчитися. CORRECTIV платить своїм фактчекерам 50–70 євро за кожен перевірений матеріал (станом на серпень 2019 року), а City Bureau платить своїм Documenters 16 доларів на годину за документування публічних засідань (і компенсацію, якщо засідання скасовано).

Гайд University of Wisconsin про менш екстрактивну журналістику пропонує 12 правил для журналістів, що взаємодіють із членами спільноти, — від «знайте, що ви і ваше видання приносите до столу переговорів (на краще чи гірше)» до «належно закривайте прогалини в інформації джерел». Ці правила легко адаптувати для співтворчості за межами звичайних інтерв'ю.