Культура, орієнтована на спільноту

Спільнота — це не просто джерело доходу. Це спосіб роботи, що торкається кожного аспекту діяльності редакції — від того, як ви ухвалюєте рішення про висвітлення новин, до того, кого наймаєте. Так, можна запустити програму спільноти чи спільнотний журналістський проєкт без розвитку орієнтованої на спільноту культури редакції — але без неї стратегія спільноти, найімовірніше, згасне. Джей Оллред, президент і видавець Richland Source у США, влучно це сформулював, розповідаючи, як його редакція вперше запустила спільноту 2015 року без чіткого плану розподілу відповідальності й комунікації. «Передбачувано, усе застопорилося. Не було розуміння, чому це важливо. Це ні з чим не було пов'язано», — розповів він дослідницькій команді. Шість років по тому редакторка з питань залученості й рішень Бріттані Шок каже: спільнота «просякла всю організацію» — редакція об'єднана довкола гасла «спільнота — це робота кожного».

Отже, кого потрібно залучити у редакції, щоб здійснити перехід до спільноти? Що важливіше — трансформація зверху вниз чи знизу вгору? Це одні з питань, які MPP чує від редакцій найчастіше, коли ті намагаються поставити спільноту в центр своєї роботи. Стратегія спільноти, що визначає її місце в загальному баченні організації, потребує підтримки з найвищого рівня, тоді як реалізація цієї стратегії — від дизайну й запуску програми спільноти до підтримки спільнотних рутин — майже напевно ляже на плечі персоналу інших рівнів організації. Саме тому розвиток орієнтованої на спільноту культури в усій редакції — необхідна умова, щоб спільнота прижилася.

Будувати культуру чи змінювати культуру організації — надзвичайно складно. Це вимагає змінювати поведінку окремих людей, щоб змістити всю організацію. А побудова орієнтованої на спільноту культури редакції особливо складна, бо вимагає одночасно провадити кілька трансформацій: це прийняття даних у галузі, якій із ними некомфортно; це прийняття ітеративного, довгострокового продуктового мислення в галузі, що живе щоденними дедлайнами; і це визнання інтелекту й поглядів аудиторії рівними поглядам журналістів у галузі, звиклій самостійно визначати порядок денний. А ще, у часи обмежених бюджетів, багатьом редакціям доводиться досягати цієї зміни без додаткових ресурсів. Але це можливо!

Про важливість культури написано багато хорошого, і дослідницька команда поділиться кількома рекомендованими джерелами. У цьому розділі MPP прагнув висвітлити те, що експертка з цифрової трансформації Люсі Кюнг називає «важелями культурної зміни» — скоординовану серію дій, які разом допомагають змістити мислення, — і дати практичні, застосовні поради щодо того, коли і як ці важелі тягнути. Малоймовірно, що вам доведеться потягнути їх лише раз. Зусилля зі зміни культури знадобляться на різних етапах життєвого циклу стратегії спільноти, і цей процес ніколи не буває «завершеним». Редакції до запуску доведеться залучити скептично налаштованих колег, тоді як зрілій орієнтованій на спільноту редакції, можливо, доведеться зрозуміти, як прищепити мислення спільноти новим співробітникам, що прийшли з традиційнішої редакції. Виявити перших внутрішніх прихильників і дати їм повноваження може зайняти лише кілька місяців, але може минути два-три роки, перш ніж уся редакція стане цікавитися учасниками спільноти й прагнути стосунків з ними. Тому в цьому розділі дослідницька команда часом повторює поради з попередніх розділів.

У цьому розділі MPP дає: базові найкращі практики для зміни культури; практичні поради щодо забезпечення підтримки лідерства; практичні інсайти про те, як побудувати коаліцію небайдужих довкола спільноти і як працювати зі скептиками; поради щодо комунікації планів спільноти всередині редакції; приклади ритуалів, що закріплюють культуру спільноти; деталі про те, як кризи можуть стати каталізатором зміни культури; рамку для вимірювання зміни культури у вашій редакції; ресурси, що допоможуть подолати типові бар'єри зміни культури.

Розділ спроєктований так, щоб можна було швидко перейти до поради щодо конкретного виклику, з яким ви зіткнулися. Але якщо ви плануєте комплексну стратегію зміни культури, корисно знати: підрозділи впорядковані так, щоб приблизно відповідати етапам зміни за моделлю Коттера. Розроблена професором Гарвардської школи бізнесу Джоном П. Коттером, ця восьмиетапна модель окреслює ключові процеси, які має пройти організація, щоб успішно здійснити зміну.

Базові практики зміни культури

Хоч би з якими конкретними викликами стикалася редакція, розвиваючи орієнтовану на спільноту культуру, є кілька базових речей, які варто мати напоготові.

Встановіть спільне визначення й мову спільноти. Це критично важливо, щоб усі діяли зі спільного розуміння й тягнули в одному напрямку. Мова, якою ви говорите про перехід до спільноти, формує те, як його сприймають, і якщо вона непослідовна, лишається простір для різних тлумачень, що ускладнює комунікацію.

Чітко поясніть, чим спільнота відрізняється від інших моделей доходу й залученості, які ви могли обрати, — донатів чи передплати, — і чому ви обрали саме спільноту (детальніше — в розділі «Визначення спільноти»). Знайдіть час для розмов про те, як ви говоритимете про роль учасників у вашій журналістиці. Експериментуйте з різними формулюваннями, доки не знайдете те, що пасує вашій організації й вашій програмі спільноти. Один зі способів — доручити внутрішньому комітету прихильників написати оголошення про запуск спільноти й FAQ (детальніше — в розділі «Запуск спільноти»). У Richland Source в США вся редакційна команда щороку пише й надсилає різдвяний лист-заклик до спільноти — це допомагає всім освоїтися з мовою спільноти.

Дайте простір для конструктивної критики й занепокоєнь. Опір змінам часто виникає через відчуття, що тебе не почули. Створюйте можливості для колег ставити й обговорювати свої занепокоєння в підтримувальному середовищі. Це можуть бути щомісячні AMA (питання-відповіді) з керівництвом чи командою, відповідальною за спільноту, або регулярні «прийомні години», коли персонал може звернутися до команди спільноти віч-на-віч. Чітко визначені простори для конструктивної критики також означають, що голосні скептики не зможуть «захопити» публічні комунікаційні події чи моменти святкування. Дослідницька команда детальніше розповідає про створення таких просторів у розділі «Як переконати скептиків і затятих противників».

Дайте простір для творчого мислення — і «поганих» ідей. Зміна складна, і шлях вашої редакції до спільноти, найімовірніше, буде звивистим. Виділіть для цього структурований час у редакційному календарі для творчого мислення — чи то для великих, всеохопних питань на кшталт «яка наша ціннісна пропозиція спільноти?», чи для точковішого розв'язання проблем на кшталт «чи варто пропонувати мерч як перевагу?».

Південноафриканська подкаст-студія Volume Africa розповіла на саміті Membership Puzzle Project: виділення структурованого часу для творчості було критично важливим, коли вони продумували свою пропозицію спільноти, бо це давало окремий простір для розбору різноманітних ідей — хороших і поганих. Співзасновник Volume Пол Макналлі сказав: команда раніше остерігалася виділяти час на творче мислення через страх, що зміна напрямку може «порушити весь бізнес».

Створюйте шаблони процесів для роботи зі спільнотою. Реальне чи уявне зростання навантаження — типовий бар'єр для зміни. Щоб полегшити перехід, складіть список «що варто перестати робити» — ідею, яку MPP раніше запозичив у Milwaukee Journal Sentinel, задокументовану American Press Institute. Знімаючи щось із тарілки команди, щоб звільнити час на роботу зі спільнотою, ви сигналізуєте і про високий пріоритет цієї роботи, і про розуміння, що в команди й так було повне навантаження.

По-друге, варто шаблонізувати якомога більше процесів, щоб вони швидко стали такою ж рутиною, як звичні редакційні кроки ваших журналістів. Це знижує і навантаження, і страх перед чимось новим. Німецький сайт Krautreporter, наприклад, використовує різні шаблони опитувань, щоб усім репортерам було легко залучати учасників спільноти до своєї роботи.

Підтримка лідерства

Роль лідерства в підтримці спільноти — це не лише наймання правильних людей і виділення грошей у бюджеті на цю роботу. Професорка Люсі Кюнг, експертка з цифрової трансформації, що працювала з такими редакціями, як BBC, CNN і NPR, пояснює: роль команди лідерів у встановленні норм і втіленні пріоритетів «важить настільки, бо ті нагорі, хто не підтримує зміну, дають "вільний прохід" тим, хто нижче, робити так само».

Якщо саме ви в редакції відповідаєте за реалізацію стратегії спільноти, але не маєте потрібної підтримки згори, MPP пропонує застосувати триетапний процес Hearken для здобуття підтримки залученості. Ось як можна адаптувати цю рамку для спільноти:

Крок 1: Виявіть цікавість. Hearken пише: «Якщо ви не знаєте, чому [керівництво] могло б захотіти спробувати залученість, — просто запитайте. З'ясовувати мотиви людей — одна з навичок, які журналісти відточували все життя, і немає причини не застосувати ці навички у власній редакції. Виявляйте цікавість до того, над чим працюють люди, що їм потрібно і з чим вони борються».

Адаптуючи цю пораду для спільноти, MPP радить питати щось на кшталт: «Як спільнота вписується в наші організаційні цілі? Як вона могла б розв'язати частину наших ширших проблем з аудиторією й доходом? Що вас турбує в цьому переході до спільноти?»

Крок 2: Зробіть свою пропозицію. Hearken радить використовувати лише п'ять слайдів для пропозиції залученості, відповідаючи на п'ять ключових питань: чому ви пропонуєте цю ідею; кому ця ідея допоможе, кого ви зараз не обслуговуєте; що ця ідея дасть вам такого, чого зараз немає; як виглядатиме успіх; коли і як виконуватиметься робота.

Пропонуючи будь-яку ініціативу спільноти керівництву, важливо реалістично оцінювати, як скоро вони побачать результати і скільки ресурсів знадобиться для їх досягнення. Будьте готові відповісти на питання на кшталт «якщо цей репортер допомагає відповідати на заклики аудиторії, хто робитиме його щотижневий огляд?»

Крок 3: Побудуйте свою «постійну тему». Hearken наголошує: залученість — це процес, а не продукт. Те саме можна сказати про спільноту. Після першої пропозиції продовжуйте нарощувати аргументацію, пробуючи невеликі експерименти, що поступово доводять цінність спільноти, — наприклад, опитування для збору даних про лояльну аудиторію. Обов'язково звітуйте керівництву про те, чого навчилися з кожного експерименту (детальніше про дизайн тестів — у розділі «Продуктове мислення»).

Коли Daily Maverick у Південній Африці зрозумів, що технологічний стек не буде готовий вчасно для повноцінного запуску спільноти за графіком, редакція вирішила запустити разову кампанію донатів, щоб перевірити ключові припущення про те, чи, чому і скільки лояльні читачі готові фінансово підтримувати їх. Результати дали критично важливу інформацію, яка вплинула на дизайн повноцінної програми спільноти, запущеної кількома місяцями пізніше, і дали керівництву та решті редакції чіткий доказ, що вони на правильному шляху.

Коаліція небайдужих

Іноді буває навпаки: у вас є лідер — чи вся організація — повністю відданий ідеї спільноти, але їй бракує підтримки серед тих, кому доведеться реалізовувати стратегію спільноти на практиці.

Щоб побудувати таку підтримку на середньому рівні, спершу потрібно визначити, кого вже приваблюють ідеї й практики спільноти — або хто принаймні цікавиться ними й відкритий почути більше. Замість намагатися переконати всіх одразу, зосередьтеся на створенні коаліції небайдужих — тих, хто готовий експериментувати з новими способами роботи. Почавши з жменьки людей на менших проєктах, можна почати збирати підтвердження концепції, які потім допоможуть залучити скептиків. Ви зможете вказати на перших послідовників і результати їхньої роботи й сказати: «Бачите? Це працює!»

Ось базові кроки для побудови власної коаліції небайдужих у редакції:

Проведіть культурний аудит і картуйте зацікавлені сторони. Перш ніж змінювати щось, потрібно чітко розуміти поточну культуру і те, де саме в оргструктурі перебувають потенційні учасники вашої коаліції. Це допоможе зрозуміти масштаб виклику, потенціал для зміни й те, які напрямки чи люди становлять можливості, а які — точки опору. Будуючи коаліцію небайдужих, ви шукаєте перших послідовників, які вже виявляють ентузіазм — або принаймні віру в потребу змін.

Нещодавній звіт WAN-IFRA про культурну зміну радить робити це через опитування персоналу з широкими питаннями про місію й бачення. MPP також радить додати кілька специфічніших питань про ставлення саме до спільноти.

Питання культурного аудиту, який можна провести і груповим обговоренням, і письмово асинхронно, можуть включати: навіщо ми існуємо як організація? яка ціннісна пропозиція компанії? (детальніше — в розділі «Яка наша ціннісна пропозиція?») що вас надихає в перспективі спільноти в нашій редакції? що вас турбує в перспективі спільноти в нашій редакції? як, на вашу думку, спільнота вплине на вашу роботу?

Відповіді на ці питання допоможуть визначити, хто найбільш відкритий до спільнотних способів роботи (поради з узагальнення результатів опитування — в розділі «Як отримати інсайти з дослідження аудиторії»). Зверніть увагу на відповіді, що ставлять аудиторію в центр місії, бачення й ціннісної пропозиції компанії; виражають ентузіазм щодо спільноти в редакції — понад те, що це просто нове джерело доходу; вказують на позитивне ставлення до спроб нового без очевидних чи легких відповідей.

На цьому етапі редакції часто мають значний розрив між тим, якою журналісти уявляють свою аудиторію, і тим, якою вона є насправді. Виявлення цього розриву в необвинувальний спосіб — хороший спосіб культивувати цікавість до аудиторії й відкритість до нових способів роботи з нею, особливо якщо вправа виявляє значний розрив. Коуч MPP Хав'єр Борелі створив вправу зі зміни припущень про аудиторію й культури редакції, яку вперше опробував у Tiempo Argentino в Аргентині, де був президентом.

Вправа проста: спершу поставте персоналу кілька питань про вашу аудиторію, потім підтвердьте чи спростуйте ці припущення через опитування аудиторії. Останній крок — провести редакцію крізь обидва набори даних, зосереджуючи обговорення на будь-яких значних розривах. Проведення культурного аудиту в такий спосіб має додаткову перевагу: воно показує персоналу реальні думки й почуття вашої аудиторії, що може стати цінним інструментом для оскарження будь-яких неточних чи застарілих припущень, які ви виявите.

Тепер, коли ви визначили свою коаліцію небайдужих, ось що з нею робити.

Святкуйте роботу перших послідовників. Визначивши їх, недостатньо просто дати їм вести експерименти зі спільнотою самостійно. Потрібно також підкреслювати, чого організація навчається з цих експериментів — незалежно від того, вдалими вони були чи ні (детальніше — в розділі «Комунікація планів усередині редакції» нижче). Коли Richland Source у США брав участь у Facebook Membership Accelerator, співробітники, залучені до Accelerator, ділилися тим, чого навчилися, з рештою редакції на щотижневих редакційних нарадах.

Якщо ви керуєте першим послідовником, переконайтеся, що захищаєте час у їхньому графіку для цієї роботи, а не просто додаєте її поверх звичного навантаження (вправа «що перестати робити» може допомогти визначити, які завдання можна відкинути, щоб звільнити місце для роботи зі спільнотою).

Дайте першим послідовникам місце в першому ряду розробки стратегії спільноти, зокрема у внутрішньому ухваленні рішень і взаємодії з учасниками. Це дасть вам більше прихильників у редакції. Щоб дати їм інсайт у внутрішнє ухвалення рішень, можна створити робочі групи чи невеликі внутрішні комітети для розв'язання конкретних викликів, великих питань чи проєктів — наприклад, вибору платформи для змістовних дискусій з учасниками. Ось приклад того, як Bristol Cable у Великій Британії керує стратегією спільноти через невеликі міждисциплінарні комітети.

Французький Mediacités пішов ще далі, створивши робочі групи, що включають і персонал, і учасників. Кожна робоча група налічує від трьох до шести учасників, двох співробітників Mediacités і редактора із залученості Mediacités П'єра Лейбовічі. Наразі в них три робочі групи, кожна присвячена окремому питанню: гендерна рівність у матеріалах і команді, зміни до редакційного стайлбука і прозорість того, як створюється журналістика. За словами Лейбовічі, ці питання обговорює й дебатує персонал разом з учасниками, перш ніж ухвалюються рішення. «Це змінює те, як персонал думає про учасників», — сказав він.

Щоб дати першим послідовникам інсайт у взаємодію з учасниками, можна додати Slack-бота, що публікує повідомлення щоразу, коли з'являється новий учасник. У багатьох редакціях, які вивчав MPP, форма реєстрації учасника містить питання на кшталт «Чому ви приєдналися?» — і відповідь теж потрапляє в оновлення в Slack. Ці короткі відповіді дадуть вашій команді вікно в те, що мотивує ваших учасників.

Якщо ви ще до запуску, обов'язково поділіться результатами опитування про життєздатність спільноти з усією командою (детальніше — в розділі «Дослідження аудиторії»). Якщо ви берете інтерв'ю в потенційних учасників, можна запросити долучитися й співробітників поза командою спільноти, щоб вони особисто познайомилися з потенційними учасниками. У Daily Maverick у Південній Африці команда спільноти показала редакційній команді потенціал взаємодії з учасниками, підсвітивши експертів серед учасників, які можуть стати корисними джерелами для репортерів.

Дайте змогу почути зовнішніх спікерів. Ви, ймовірно, стикалися з ситуацією, коли довго й марно розповідали комусь близькому одне й те саме — доки одного дня ця людина не сказала, що почула це від когось іншого, і тепер хоче це зробити. Те саме часто трапляється на роботі, тож якщо ви намагаєтеся надихнути чи згуртувати свою коаліцію небайдужих, розгляньте серію виступів із зовнішніми спікерами чи колегами, що працюють у цій сфері.

2019 року Membership Puzzle Project провів серію презентацій і воркшопів із персоналом Daily Maverick, щоб показати, як інші розслідувальні редакції працюють з учасниками аудиторії. Але ці презентації не обов'язково мають бути від MPP — можна переглянути розділ кейсів цього посібника, щоб знайти порівнянні чи надихаючі редакції.

Можна також надіслати персонал на журналістські конференції, де вони, ймовірно, зустрінуть інших ентузіастів спільноти й повчаться в них.

Або, як згадано вище, можна дати їм змогу почути безпосередньо власну аудиторію. Коли Mediacités готувався до запуску спільноти 2019 року, редактор із залученості П'єр Лейбовічі організував серію фокус-груп у чотирьох містах, де є видання Mediacités (Лілль, Ліон, Тулуза й Нант). Місцеві команди Mediacités відвідали кожну з них. Для деяких співробітників це була перша нагода особисто зустрітися з читачем.

Пізніше Лейбовічі провів внутрішні воркшопи з персоналом, щоб створити спільне визначення спільноти для Mediacités на основі почутого від читачів. Цей процес також допоміг визначити перших ентузіастів у редакції, з якими він далі спроєктував невеликі експерименти — наприклад, запуск нової розсилки. «Усе було експериментальним, [але] якщо це спрацьовувало — це був доказ, що спільнота може працювати й може бути адаптована», — сказав він.

Перетворіть перших послідовників на тренерів. Щойно перші послідовники можуть самостійно виконувати спільнотні завдання, об'єднайте їх у пари з іншими членами команди на проєктах або дайте повноваження вести неформальне навчання в редакції. У нещодавньому інтерв'ю Splice Media Джейн Магоні з Private Media в Австралії розповіла, як вона будує «внутрішню команду волонтерів» у межах зусиль запровадити орієнтовану на дані культуру в трьох редакціях, з якими працює.

Ці волонтери, що відгукнулися на заклик у Slack, отримають додаткове навчання роботі з Parse.ly — платформою даних, яку використовує Private Media, — і стануть суперкористувачами з власним Slack-каналом #TeamParsley для обміну ідеями й питаннями. За словами Магоні, мета — створити групу людей по всій організації, які комфортно почуваються з даними й можуть ділитися цими знаннями з рештою команди.

Коли Richland Source брав участь у Facebook Membership Accelerator 2018 року, Бріттані Шок — на той час репортерка і помічниця редактора — приєдналася до команди Accelerator. Шок каже, спершу почувалася глибоко некомфортно, вважаючи спільноту «продажами», і не розуміла, чому взагалі там опинилася.

Комунікація планів усередині редакції

Федеріка Керубіні, керівниця з розвитку лідерства в Reuters Institute for Journalism і коуч Membership Puzzle Project, каже: зміна культури на 80% складається з комунікації. Вона пояснює: «[Команда, що веде спільноту], занурена в мислення спільноти цілий день. [Але] персонал — ні, і вам потрібно взяти їх у цю подорож із собою».

Будь-яка спроба зміни культури має включати продумування того, як ви плануєте комунікувати свої наміри решті організації, — і не лише на початку роботи й після її завершення, а протягом усього процесу. Люди не можуть приєднатися до чогось, про що не знають чи не розуміють, а спантеличення їх презентацією місяців роботи, коли вона майже завершена, може підірвати ваш прогрес, навіть якщо намір був не перевантажувати команду, стиснуту в часі.

Комунікація навряд чи досягне мети взяти команду з собою в цю подорож, якщо вестиметься хаотично. Далі — тактики для побудови надійної внутрішньої комунікації.

Складіть план внутрішньої комунікації. Це можна зробити в будь-який момент шляху редакції до спільноти — чи ви лише вперше представляєте ідеї спільноти до запуску, чи маєте зрілішу програму спільноти, якій потрібна більша підтримка редакції для досягнення цілей.

Ваш план внутрішньої комунікації має включати: як часто ви комунікуватимете з редакцією про спільноту (оберіть регулярний ритм і дотримуйтеся його); у якому форматі відбуватиметься ця комунікація (загальні наради, внутрішні розсилки, дописи у внутрішньому блозі чи загальнокорпоративний Slack-канал); з ким і коли ви комунікуватимете (кожен у вашій організації — зацікавлена сторона зміни культури, але може бути корисно комунікувати з різними групами на різних етапах); яку саме інформацію ви комунікуватимете і наскільки детально (щоразу запитуйте себе — яке повідомлення ми намагаємося передати, чи вплине ця інформація на людей, з якими я говорю, що вони можуть з нею зробити, чи призведе це до зміни ставлення); плани зі збору відгуків і залучення до ухвалення рішень (регулярна комунікація марна без способів дати відгук і поставити питання — розгляньте конфіденційні канали й «прийомні години»; поради, як не дати критичним голосам перевантажити форуми відгуків, — у наступному розділі); хто відповідатиме за комунікацію (зазвичай члени команди лідерства, але варто розглянути й членів вашої коаліції перших послідовників, які можуть відстоювати спільноту на рівні «рівний рівному»).

У редакціях, які вивчав MPP, внутрішні розсилки відіграли важливу роль у комунікації зі спільнотою всередині редакції. Ось приклади того, що можна включати у внутрішню розсилку для підтримки зміни культури: досягнуті чи відкладені віхи (прогрес у стратегічній роботі, запуск нової переваги, зміни в технологічному стеку спільноти — і не забувайте пояснювати затримки, щоб не виглядати менш відданими переходу до спільноти); ключові метрики спільноти за тиждень, місяць чи квартал (зростання, дохід, утримання й залученість; детальніше — в розділі «Метрики спільноти»); святкування маленьких культурних кроків (нова перевага, впроваджена за пропозицією співробітника, чи перша самостійна розсилка журналіста учасникам); якісний відгук від учасників; нові співробітники, пов'язані з роботою зі спільнотою (поясніть, за що вони відповідатимуть); і як ділитися відгуком у відповідь на прочитане.

У Daily Maverick генеральна менеджерка Фран Бейтон ділиться моментами, які називає «інсайдерським екстазом», — коли учасник робить можливим щось, чого інакше не вдалося б досягти. Приклад: коли редакція змогла в останню хвилину зібрати панель про коронавірус на самому початку пандемії, бо у своїй базі експертизи учасників мали вірусолога. У De Correspondent в Нідерландах команда підтримки учасників щотижня пише звіт про те, що їм розповідають учасники, — і надсилає його всій організації.

У сальвадорському El Faro внутрішня розсилка стала важливим інструментом просування культури, орієнтованої на аудиторію. Дохід від аудиторії наразі становить лише невелику частку доходу El Faro, і переконати редакцію в потенційній цінності спільноти було непросто. Але після обговорення з персоналом на загальній нараді про те, яку інформацію про спільноту вони хотіли б отримувати, редакція запровадила двомісячний внутрішній бюлетень з деталями аудиторної стратегії й ключовими метриками спільноти. Це підтримує 30-хвилинний слот у їхніх двотижневих загальних нарадах, присвячений обговоренню стратегії спільноти, — ще одна регулярна нагода поставити спільноту в центр уваги.

Нижче — приклад того, як KPCC у США комунікував із персоналом після перемоги в нагороді Online News Association за залучену журналістику в жовтні 2020 року. Зверніть увагу, як головна редакторка контенту Крістен Мюллер використовує цей лист, щоб привітати персонал загалом і окремих людей, підкреслити вплив залученої журналістики KPCC на місію KPCC й на журналістську галузь загалом, і запропонувати конкретний спосіб продовжити обговорення з керівництвом того, куди прямує KPCC з цим типом роботи. Це сильний приклад того, як кілька важелів зміни культури тягнуть одночасно.

Склавши план комунікації, поділіться ним з персоналом, щоб він знав, чого очікувати, і, що критично, дотримуйтеся його, навіть якщо ваші плани спільноти затримуються чи повертають у неочікуваний бік. Послідовність тут життєво важлива, і ваш план має включати те, як ви комунікуватимете, коли вам нічого сказати!

Коли угорський 444.hu готувався до запуску спільноти, керівництво ускладнило й без того непросте завдання здобути підтримку редакції для спільноти, бо не поспілкувалося з рештою персоналу про причини затримки запуску. Співзасновник Ґабор Кардош каже: затримки мали поважні причини — команда менеджменту ще не могла виділити ресурси на реалізацію стратегії й запуск, — але зробивши велике корпоративне оголошення про плани спільноти, а потім замовкнувши на місяці, вони залишили редакцію сумніватися в готовності керівництва підтримувати й вірити в проєкт.

Надійний план внутрішньої комунікації відіграв ключову роль у відновленні довіри персоналу після цих ранніх помилок.

Запровадьте маленькі ритуали. План комунікації охоплює регулярні заплановані моменти. Але ці формальні комунікації можна підтримати меншими, постійними, часто автоматизованими практиками — те, що MPP називає ритуалами.

У MPP часто кажуть: «Що стає рутиною, те стає культурою». Перетворення чогось на рутину — це те, що не дає йому відсунутися вбік, коли трапляється щось несподіване, — а в журналістиці, де щоденний новинний цикл диктує порядок дня, це трапляється надто часто.

Ритуали — один зі способів культивувати рутину, і якщо ви намагаєтеся побудувати орієнтовану на спільноту редакцію чи направити її туди, важливо впровадити ці маленькі, регулярні практики, що тримають спільноту в полі зору всієї команди, а не лише тих, хто безпосередньо працює з учасниками.

Ритуал, що культивує внутрішню підтримку спільноти, має відбуватися з регулярним ритмом, легко повторюватися (ритуали варто максимально автоматизувати чи шаблонізувати) і відбуватися між великими точками контакту, як-от загальні наради.

Можна розглянути такі ритуали:

Переконайтеся, що вся редакція бачить, коли приєднується учасник і чому. Як згадувалося раніше, у багатьох редакціях, які вивчав MPP, є загальноредакційний Slack-канал, інтегрований з CRM спільноти чи платіжною системою, — він оновлюється щоразу, коли приєднується учасник. Цей тип ритуалу особливо потужний, якщо форма реєстрації учасника містить поле, де він може розповісти, чому приєднався, — і це поле теж потрапляє в Slack. Обов'язково регулярно тегайте репортерів і редакторів, коли їхню роботу згадують як причину приєднання. Richland Source у США йде ще далі, використовуючи автоматизований Slack-бот, щоб зв'язувати персонал із новими учасниками, — щоразу, коли приєднується учасник, репортерів просять надіслати йому лист-подяку.

Підкреслюйте вплив вашої роботи з учасниками. Це може бути щось на кшталт лічильника в редакції, що показує, скільки матеріалів ви створюєте спільно з учасниками щомісяця, або підсвічування «Розмови місяця» з будь-якого форуму спільноти чи платформи, яку використовує ваша редакція. У канадському The Tyee для цього є Slack-канал #impact-moments, де персонал ділиться прикладами журналістики, підтриманої учасниками, що потрапила у зовнішній світ, — наприклад, її процитували в Палаті громад. The Tyee використовує ці «моменти впливу» в закликах до спільноти, показуючи журналістам, як їхня робота пов'язана зі зростанням спільноти.

KPCC в Каліфорнії відстежує вплив роботи зі спільнотою, тегуючи всі матеріали, що виникли з цікавості аудиторії чи певним чином залучали учасників. Вони також створили дашборди «лояльні й локальні» для репортерів, щоб відстежувати метрики лояльності за своїми матеріалами. Дашборд показує кількість лояльних користувачів на матеріал (людей із трьома й більше веб-сесіями за 30 днів) і порівнює з медіанним показником для матеріалів редакції. Так репортери бачать не просто «500 лояльних користувачів», а «500 користувачів — це на 20% вище чи нижче вашої медіани за останні шість тижнів».

Виконавча редакторка Меган Гарві й менеджер з аудиторних інсайтів і розвитку Патрік Дугалл працювали з репортерами KPCC над тим, як вбудувати дашборд у робочий процес. Гарві заохочує репортерів фокусуватися саме на цій метриці лояльності понад усе, оцінюючи ефективність матеріалів.

Кризові моменти як каталізатор змін

Кризові моменти відкривають величезні можливості для зміни культури: традиційні способи мислення й дії «розморожуються», і людей змушує сягати по нові моделі поведінки. Багато редакцій, з якими розмовляв MPP, помітили: пандемія COVID-19 стала потужним важелем зміни. Приголомшливий відгук на заклики до аудиторії з питаннями швидко подолав опір редакцій цьому типу залученої журналістики — навіть у тих редакціях, що роками намагалися просунутися в цьому напрямку.

Кмітливі редакції можуть скористатися кризами, щоб штовхнути культуру в новому й позитивнішому напрямку. Ось кілька способів використати кризи для побудови культури спільноти.

Використовуйте моменти перевантаження як каталізатор систематизації спільнотних рутин. Між січнем і серпнем 2020 року KPCC/LAist у США отримав понад 4000 питань від спільноти (станом на публікацію в серпні 2021 року — вже понад 7000). Каліфорнійська редакція мала чималий попередній досвід, коли питання спільноти скеровували журналістику, але обсяг питань про COVID-19 перевантажив можливості редакції так, що змусив систематизувати підхід на рівні, якого раніше не було. Щоб впоратися з потоком питань, редакція впровадила такі системи, як робочий процес «якщо це — тоді те», зсунуті графіки роботи і спільну базу даних усіх отриманих питань для всієї редакції.

Усі ці тактики — приклади шаблонів процесів, що роблять роботу зі спільнотою рутинною і знижують страх перед зростанням навантаження, типове джерело опору спільноті в редакціях. З цими новими системами KPCC відповів майже на всі питання про коронавірус напряму, а також зумів спроєктувати резонантніше редакційне висвітлення, що допомогло практиці залученості здобути довіру й ентузіазм у всій редакції та принесло глибоку ясність у розуміння мети своєї журналістики. У такий спосіб використання моментів перевантаження в кризі як каталізатора систематизації спільнотних рутин може допомогти редакціям, що борються за підтримку.

Використовуйте кризові моменти як каталізатор нових стосунків між командою і аудиторією. 2015 року аргентинська редакція Página/12 зіткнулася з двома екзистенційними викликами: як зробити цифрову журналістику прибутковою і зміна уряду, що поставила видання в невигідне становище щодо державної реклами — ключового джерела доходу медіа в Аргентині. (Кожна адміністрація зазвичай віддає перевагу тим медіа, з якими почувається комфортніше. Коли 2016 року до влади прийшов консервативний уряд Макрі, він скерував більшість реклами до інших медіа.)

Тож коли Página/12 2016 року редизайнив свій сайт, видання також зробило ставку на гасло «Інший погляд» — натяк на статус «опозиційної» газети. Нове гасло стало частиною зусиль побудувати міцнішу ідентифікацію з читачами, що шукали простір для критичного висвітлення уряду Макрі. Página/12 знайшло серед цих читачів своїх перших учасників і задіяло інтелектуально залучену аудиторію, щоб культивувати онлайн-спільноту, побудовану на коментарях.

Але навчитися взаємодіяти в цих нових стосунках довелося не лише учасникам — а й репортерам. Редакторка із залученості Селесте Гонсалес розповіла MPP: їй довелося інвестувати час, навчаючи репортерів найефективніше взаємодіяти з учасниками й вбудовувати це у свій робочий процес. Наприклад, Гонсалес відстежує, які матеріали викликають дискусії, і напряму звертається до репортерів із проханням долучитися до розмови. Часто вони не знають, з чого почати, тож вона пропонує можливі відповіді. Це один зі способів, як криза може запустити нові стосунки між вашою аудиторією і командою.

Використовуйте моменти кризи як доказ того, що статус-кво нежиттєздатний. Найочевидніший приклад — фінансова криза, коли дохід від читачів чи спільноти потрібен, щоб утримати організацію на плаву. Покажіть редакції докази того, що без зміни ця криза матиме серйозні наслідки. Переконливими доказами тут можуть бути прогнози доходу за умови, якщо нового джерела фінансування не знайдеться, чи дані про падіння довіри до вашої організації. Представте своє бачення спільноти так, щоб воно викликало емоційну реакцію і виглядало як переконливий вихід із цієї кризи.

Як переконати скептиків

Причин, чому хтось у вашій організації ще не підтримав спільноту, може бути безліч. Можливо, це журналісти старої школи, яким складно з практичними аспектами залученості аудиторії. Можливо, вони бачать у цьому додаткове навантаження. Можливо, не вірять, що це колись принесе редакції достатньо доходу, щоб виправдати їхній час, зусилля й ресурси. Можливо, бояться критики, яку принесе більша прозорість щодо вашої організації й процесів.

Найперше варто повторити те, про що дослідницька команда вже казала: не потрібно переконувати всіх в організації, що про спільноту треба кричати з дахів. Натомість варто, щоб якомога більше людей в організації визнали й зрозуміли цінність спільноти для редакції і прийняли її місце у вашій місії й баченні. Це майже напевно поступовий, тривалий процес, і дехто може ніколи не приєднатися повністю (детальніше — в наступному розділі про плинність кадрів). Але якщо ви намагаєтеся переконати скептиків, ось кілька тактик, які можна використати.

Поверніться до культурного аудиту й картування зацікавлених сторін. Використайте його, щоб визначити побоювання щодо спільноти і напряму розберіть ці побоювання в розмові зі скептиками. Дайте їм чітко зрозуміти, що ви чуєте і цінуєте їхні занепокоєння, і поясніть, як плануєте їх вирішити.

Переформулюйте спільноту як продовження наявних процесів, а не радикальну зміну. «Якщо нові культурні цінності подають у термінах старих, імовірність відторгнення нижча», — каже експертка з цифрової трансформації Люсі Кюнг. Використайте те, що дізналися з культурного аудиту, щоб пояснити, як культурні цінності, пов'язані зі спільнотою, узгоджуються з тим, чому ваша редакція давно віддана. Наприклад, якщо ваша заява про місію говорить про відданість рівності, можна підкреслити: запрошення учасників аудиторії у ваші процеси й більша прозорість — один зі способів показати, що ви бачите учасників аудиторії рівними собі.

Проясніть залученість і виділіть час для критично важливого персоналу спільноти. Ще одна поширена причина опору — відчуття перевантаження. Якщо у вас є противники, чиї час і залученість критично важливі для спільноти, переконайтеся, що чітко пояснюєте, що вам від них потрібно, і виділяєте час і простір для відповідної роботи. Спершу розгляньте інструмент на кшталт RASCI, щоб чітко визначити, як і на якому рівні ця людина має бути залучена до конкретних завдань (детальніше про RASCI — в розділі «Кадри для стратегії спільноти»).

По-друге, розгляньте створення списку «що перестати робити» — ідею, яку MPP раніше запозичив і адаптував з American Press Institute. Працюючи разом, щоб зняти щось із їхньої тарілки й звільнити час на роботу зі спільнотою, ви сигналізуєте, що це високий пріоритет і що ви розумієте: у них і так було повне навантаження.

Ще одна стратегія тут — підкреслити величезний потенціал росту в ролях, пов'язаних зі спільнотою. Стілі Хараламбус, видавець Daily Maverick у Південній Африці, каже: спільнота відкрила нові кар'єрні шляхи для частини персоналу й дала змогу іншим підвищити кваліфікацію. Чітке пояснення, як зростання програми спільноти може принести користь власному кар'єрному розвитку, може зачепити особисту мотивацію скептика.

Об'єднуйте небайдужих і обережних у пари. Тактика, яку радить WAN-IFRA, — використовувати ваших «прихильників, готових до змін», об'єднуючи їх у пари з «обережними противниками змін». Це може набувати форми навчання суперкористувачів, наставництва чи воркшопів. Один із найпослідовніших прикладів такого підходу, які бачив MPP, — уругвайський La Diaria, де персонал ротується між редакцією і командою спільноти й навпаки, щоб обидві сторони розуміли, чого потребує інша, як і коли. У травні 2021 року, наприклад, керівник спільноти виконував обов'язки головного редактора.

Знайдіть місце для їхніх унікальних навичок. Якщо вам важко переконати когось у великому баченні спільноти, шукайте маленькі способи задіяти його навички. Він євангеліст місії вашої редакції? Попросіть допомогти написати оголошення про запуск спільноти. Вона експертка з теми, що викликає високий інтерес? Запросіть виступити на події лише для учасників. Визнання, цінування й використання їхніх навичок допоможе їм уявити свою роль у зусиллях зі спільноти. Джейн Магоні, керівниця напряму доходу від читачів у Private Media в Австралії, також радить переконатися, що кожен розуміє, де саме його роль сидить у лійці аудиторії, і як це пов'язано з успіхом усієї редакції.

Противнику може знадобитися час, щоб змінити думку, але якщо ви вірите, що людина зрештою здатна прийняти спільноту як частину культури вашої організації, — дайте їй час дійти до цього.

Зробіть статус-кво нежиттєздатним. Елізабет Гансен, спеціалістка зі зміни культури редакцій і директорка з досліджень Membership Guide, наголошує на важливості створити невдоволення статус-кво, щоб допомогти скептикам зрозуміти потребу змін. Покажіть їм докази того, що без зміни криза неминуча — чи вже настала, — і зробіть цю кризу переконливою. Представте своє бачення спільноти так, щоб воно викликало емоційну реакцію і виглядало як переконливий вихід із цієї кризи.

Плинність кадрів і наймання

Будь-яка справжня спроба зміни культури неминуче «розхитає» частину людей, які не хочуть іти туди, куди прямуєте ви. У вебінарі для партнерів фонду MPP Membership in News Fund про зміну культури цифровий консультант Дмитро Шишкін сказав: це не обов'язково має бути ситуацією «або по-моєму, або ніяк». Радше, коли спільнота стала обраним пунктом призначення вашої організації і ви зробили все можливе, щоб пояснити чому, свою енергію найкраще витрачати на роботу з людьми над тим, як туди дістатися. Якщо хтось хоче обрати інший шлях в іншій організації — це нормально. Побажайте їм успіху. Плинність кадрів — можливість залучити нових людей, яких надихає перспектива будувати орієнтовану на спільноту культуру.

Як наголошувалося протягом усього цього розділу, зміна може бути повільним процесом, тож дайте скептикам чи противникам час зрозуміти й прийняти спільноту. Але якщо члени вашої команди продовжують діяти так, що послаблює чи компрометує вашу роботу зі спільнотою протягом тривалого часу, можливо, доведеться визнати: вони не приєднаються. Створіть структури, що пропонують їм вихід, — чи то мирне звільнення з компанії, чи перехід у команду чи напрямок роботи, де їхній опір чи амбівалентність до спільноти не заважатимуть.

Якщо трапляється нагода найняти когось нового, як оцінити, чи має ця людина нематеріальні якості, які вам потрібні? Хороший спосіб почати шукати відповіді — повернутися до опитування культурного аудиту, згаданого раніше в цьому розділі, і поставити ці питання під час співбесіди. Запитайте кандидата, що він думає про таке: навіщо ми існуємо як організація? яка ціннісна пропозиція компанії? що вас надихає в перспективі спільноти в нашій редакції? що вас турбує в перспективі спільноти в нашій редакції? як, на вашу думку, спільнота вплине на вашу роботу?

Зверніть увагу на кандидатів, які ставлять аудиторію в центр місії, бачення й ціннісної пропозиції компанії; виражають ентузіазм щодо спільноти в редакції — понад те, що це просто джерело доходу; мають позитивне ставлення до спроб нового без очевидних чи легких відповідей.

Бріттані Шок, редакторка з питань залученості й рішень у Richland Source у США, каже: коли вони набирали журналістів у межах програми Report For America, вона сама сідала на співбесіди й ставила питання, дотичні до того, як її редакція вибудовує стосунки з учасниками. Серед її питань були «Чи чули ви про журналістику рішень?» і «Наскільки ви знайомі з поняттям спільноти?» За словами Шок, мета була зрозуміти, як кандидати ставляться до такого способу роботи, і з самого початку донести: «якщо ви працюєте тут, [спільнота] — частина пакету».

Якщо ви наймаєте на роль, пов'язану зі спільнотою, можна також скористатися чеклістом навичок спільноти від MPP, що виділяє ключові навички, на які варто звертати увагу (детальніше — в розділі «Кадри для стратегії спільноти»).

Те, що вимірюється, те й робиться, — тож переконайтеся, що будь-яка рубрика чи оцінна картка, яку ви використовуєте під час найму, вимірює згадані тут якості й навички і ставить їх на один рівень з іншими редакційними навичками, які частіше оцінюють під час найму.

Як виміряти зміну культури

Зміна культури — річ нематеріальна: немає конкретної метрики, яка чітко скаже, чи є прогрес, особливо коли ви в самій гущі процесу. Але якщо ви лідер редакції, відповідальний за побудову орієнтованої на спільноту культури, недостатньо просто окреслити напрямок і взятися до роботи. Щоб підтримувати рух і заслужити довіру команди, потрібно періодично звітувати про прогрес.

На основі процесу, який MPP описав у розділі «Метрики спільноти» цього посібника, ось один зі способів визначити, як вимірювати прогрес зміни культури.

Крок 1: Сформулюйте питання, на яке хочете відповісти щодо зусиль зі зміни культури. Наприклад: «Чи веде наш план внутрішньої комунікації до змістовної зміни культури довкола спільноти в нашій редакції?»

Крок 2: Розбийте це питання на складові частини. Наприклад: чи доходить внутрішня комунікація про спільноту до нашого персоналу? чи веде ця комунікація до змістовної зміни довкола спільноти в редакції?

Крок 3: Визначте індикатори, потрібні для кожного з цих питань. Наприклад: показник того, скільки співробітників охоплює ваша комунікація (наприклад, відвідуваність нарад); показник зміни поведінки (наприклад, противники, що виявляють підтримку, участь у проєктах, орієнтованих на спільноту).

Крок 4: Поставте цілі й метрики зміни культури на основі обраних індикаторів. Наприклад: у перший рік ми проведемо 12 загальних нарад, присвячених спільноті, із середньою відвідуваністю 60% персоналу; у перший рік 75% редакційного персоналу візьмуть участь у форумах коментарів лише для учасників.

Використовуйте свої цілі, щоб структурувати щомісячні чи щоквартальні огляди зусиль зі зміни культури.

Переглядаючи результати зусиль зі зміни культури, ви можете виявити, що прогрес не такий, на який сподівалися. Дослідницька команда MPP зібрала типові причини, через які зусилля зі зміни зазнають невдачі, — за класифікацією професора Гарвардської школи бізнесу Джона П. Коттера, — і для кожної вказала розділи цього посібника, які можуть допомогти скоригувати підхід для кращого результату.

На цьому завершується український переклад «Посібника з розвитку спільнот» — практичного керівництва The Membership Puzzle Project і The Lenfest Institute для редакцій, що прагнуть будувати глибші, довготриваліші стосунки зі своєю аудиторією через спільноту.